Evaluación de Impacto Ambiental (EIA),es el proceso formal empleado para predecir las consecuencias ambientales de una propuesta o decisión legislativa, la implantación de políticas y programas o la puesta en marcha de proyectos de desarrollo.
La Evaluación de Impacto Ambiental se introdujo por primera vez en Estados Unidos en 1969 como requisito de la National Environmental Policy Act (ley nacional de políticas sobre el medio ambiente, comúnmente conocida como NEPA). Desde entonces, un creciente número de países (incluida la Unión Europea) han adoptado la EIA, aprobando leyes y creando organismos para garantizar su implantación.
Una Evaluación de Impacto Ambiental suele comprender una serie de pasos:
1) Un examen previo, para decidir si un proyecto requiere un estudio de impacto y hasta qué nivel de detalle.
2) Un estudio preliminar, que sirve para identificar los impactos clave y su magnitud, significado e importancia.
3) Una determinación de su alcance, para garantizar que la EIA se centre en cuestiones clave y determinar dónde es necesaria una información más detallada.
4) El estudio en sí, consistente en meticulosas investigaciones para predecir y/o evaluar el impacto, y la propuesta de medidas preventivas, protectoras y correctoras necesarias para eliminar o disminuir los efectos de la actividad en cuestión.
Fuente: Wikipedia
La mejor formación sobre Evaluación de Impacto Ambiental EIA
Noticias Marketing: Como atraer clientes a nuestro negocio
Muchas de las decisiones que se toman al entrar en un establecimiento están dictadas por nuestro inconsciente y por las impresiones que hemos recibido y asimilado en esos pocos segundos. Las personas que regentan una tienda o una oficina deben intentar atraer al máximo número de clientes para impulsar su negocio. Éstos son algunos elementos de eficacia comprobada.
Hay que cuidar...
La música.- Un determinado estilo musical puede atraer a un cliente o ahuyentarlo. El sonido muy estridente puede atraerlo, pero si le excita, le impedirá estar mucho tiempo allí e irá a otra parte. Los sonidos de la naturaleza, por el contrario, nos hacen perder la prisa y comprar más relajadamente.
El espacio.- No hay que ser tacaños con el espacio. La acumulación de productos transmite desorden y sensación de venta al por mayor. Se tiende cada vez más al tratamiento museístico de las mercancías: lo que se expone es sólo una muestra de lo que se tiene. Los espacios vacíos se asocian con el lujo y permiten al cliente pasear y sentirse a gusto.
La luz.- Una iluminación excesiva o fría incita a la compra rápida y no permite la relajación. Son más adecuadas las luces indirectas, que iluminan los productos y producen una sensación hogareña y acogedora.
La mercancía.- Si ve poca cantidad de un producto, el cliente considerará que si no efectúa la compra en ese momento, puede quedarse sin lo que quiere. Al entrar, todo el mundo suele ir hacia la derecha, por lo que es mejor colocar allí los productos más caros o de más difícil venta.
Los colores.- El rojo excita y aleja a la clientela. El negro y el marrón transmiten seguridad y tradición, por lo que pueden ser recomendables para bancos, pero no para tiendas de ropa. El azul y el blanco sugieren asepsia y se aconsejan para centros de salud o estética. Los colores que incitan a la gente a permanecer más tiempo en un lugar son los marrones y los ocres.
El mobiliario.- La madera resulta muy acogedora, el cristal implica lujo, la piedra y el acero nos hablan de duración y garantía. Conviene que en nuestro establecimiento haya butacas o sillas para evitar que el cliente se marche por encontrarse fatigado.
Otros consejos
Si decoramos nuestro establecimiento con cuadros o estatuas, éstos no deben estar a la venta. De otra manera se pierde la sensación de personalización y todo se convierte en un truco mercantil. Es conveniente la colocación de plantas en las tiendas, por la sensación acogedora que transmiten.
Las labores de mantenimiento (escaparatismo, limpieza, etc.) nunca deben efectuarse mientras el comercio esté abierto, pues nada disuade más a un posible cliente que la contemplación de un dependiente fregando la tienda. También se debe evitar en la medida de lo posible reponer los productos a la vista de los clientes.
Fuente: 20minutos.es
Formaselect Escuela de Negocios te ofrece todas las tendecias del marketing
Hay que cuidar...
La música.- Un determinado estilo musical puede atraer a un cliente o ahuyentarlo. El sonido muy estridente puede atraerlo, pero si le excita, le impedirá estar mucho tiempo allí e irá a otra parte. Los sonidos de la naturaleza, por el contrario, nos hacen perder la prisa y comprar más relajadamente.
El espacio.- No hay que ser tacaños con el espacio. La acumulación de productos transmite desorden y sensación de venta al por mayor. Se tiende cada vez más al tratamiento museístico de las mercancías: lo que se expone es sólo una muestra de lo que se tiene. Los espacios vacíos se asocian con el lujo y permiten al cliente pasear y sentirse a gusto.
La luz.- Una iluminación excesiva o fría incita a la compra rápida y no permite la relajación. Son más adecuadas las luces indirectas, que iluminan los productos y producen una sensación hogareña y acogedora.
La mercancía.- Si ve poca cantidad de un producto, el cliente considerará que si no efectúa la compra en ese momento, puede quedarse sin lo que quiere. Al entrar, todo el mundo suele ir hacia la derecha, por lo que es mejor colocar allí los productos más caros o de más difícil venta.
Los colores.- El rojo excita y aleja a la clientela. El negro y el marrón transmiten seguridad y tradición, por lo que pueden ser recomendables para bancos, pero no para tiendas de ropa. El azul y el blanco sugieren asepsia y se aconsejan para centros de salud o estética. Los colores que incitan a la gente a permanecer más tiempo en un lugar son los marrones y los ocres.
El mobiliario.- La madera resulta muy acogedora, el cristal implica lujo, la piedra y el acero nos hablan de duración y garantía. Conviene que en nuestro establecimiento haya butacas o sillas para evitar que el cliente se marche por encontrarse fatigado.
Otros consejos
Si decoramos nuestro establecimiento con cuadros o estatuas, éstos no deben estar a la venta. De otra manera se pierde la sensación de personalización y todo se convierte en un truco mercantil. Es conveniente la colocación de plantas en las tiendas, por la sensación acogedora que transmiten.
Las labores de mantenimiento (escaparatismo, limpieza, etc.) nunca deben efectuarse mientras el comercio esté abierto, pues nada disuade más a un posible cliente que la contemplación de un dependiente fregando la tienda. También se debe evitar en la medida de lo posible reponer los productos a la vista de los clientes.
Fuente: 20minutos.es
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Noticias de RRHH: El Marketing y los Recursos Humanos
Empleados con tarjeta de fidelización
Las nuevas generaciones y la ausencia de titulados universitarios están llevando a las empresas a librar una batalla por retener el mejor talento en sus filas. El márketing se ha convertido en un arma de los departamentos de RRHH.
Hasta hace poco, las compañías que tenían vacantes publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de los requisitos y recibían cientos de currículos entre los que elegir. Ahora, la nueva tendencia es que sea el profesional el que escoja dónde, cómo y con quién trabajar. El casi pleno empleo, el cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios son las garantías de este nuevo escenario. En España, se prevé un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010.
¿Qué deben hacer las empresas para retener el mejor talento de sus empleados? Los expertos coinciden en que tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Por este motivo, el márketing está conquistando las áreas de recursos humanos.
"Para formar un equipo de profesionales con talento, las empresas deben diseñar sistemas de identificación y analizar los distintos tipos de personas que hay en su compañía", afirma Cristina Simón, profesora de recursos humanos del Instituto de Empresa (IE).
"Se identifica el talento y se personalizan los recursos humanos para entender qué les motiva y por qué han elegido esta compañía", dice. Consuelo León, investigadora del IESE, añade que "la plantilla debe estar bien cohesionada con la compañía. Si estos empleados se identifican con la misión de la empresa, seguro que tendrá con éxito". Carlos Torrecilla, profesor de márketing de Esade, advierte a los empresarios de que "el talento emerge solo y, normalmente, se tiene la costumbre de aplastarlo" y propone "hacer políticas para no aplastar ese talento y dejar que él solo florezca".
El primer problema es identificar el talento. Torrecilla considera que son "los buenos jefes quienes localizan las cualificaciones de cada uno". Además, asegura que "todo el mundo tiene algún talento y es labor de su jefe captarlos todos y diferenciarlos, para agruparlos de la manera en la que puedan desarrollar bien su tarea". Por el contrario, un mal jefe "siempre piensa que su equipo no tiene talento".
León comenta que identificar la cualificación técnica del empleado es la tarea fácil. "El problema es diferenciar si esa persona cuenta con una cualificación humana: si tiene habilidades o si va a ser eficiente en su puesto de trabajo".
Identificar el talento
Para retener el mejor talento en la compañía, Simón propone a los empresarios "identificarlo y anticiparse, saber qué le gusta a ese empleado válido y escucharlo". "Ahora, el talento de una persona no se valora por lo que sabe hacer, sino por lo que puede llegar a desempeñar en mi empresa si se lo facilito", define la profesora del IE. Además, Simón añade que los conocimientos técnicos se deben completar con competencias como "la pasión, el negocio, el trabajo, la innovación, la adaptación al cambio...".
Para fidelizar y retener el mejor talento, "no hay que darle a los trabajadores lo que quieren, sino lo que necesitan. Si les damos lo que quieren, lo único que conseguiremos será acelerar la huida de esos trabajadores", considera Torrecilla. Para Simón, la clave está en personalizar la gestión. La filosofía con la que debe contar la empresa sería "cuéntame lo que te pasa y veré qué puedo hacer por ti".
Muchos empresarios considerarán que un buen posicionamiento de su empresa se traduce en una atracción de personal con talento. Sin embargo, los expertos no comparten la misma opinión. "La cultura empresarial sí que influye, pero el posicionamiento no. Es la imagen que un público objetivo tiene de una empresa, y la cultura empresarial es la forma de actuar de la misma. Así, el posicionamiento para lo único que sirve es para atraer, no para retener", confía Torrecilla. Simón llega a cifrar en menos de un diez por ciento los profesionales que se dejan guiar por el poder de la marca de una empresa. "A los jóvenes sí les podría interesar, pero lo verdaderamente importante es que la marca interna se oriente hacia los valores que te cuidan como empleado". Por su parte, León añade que la gran ambición en un profesional que lleva una andadura de unos diez años en el mercado es crear su propia empresa. "Las pymes con grandes posibilidades de crecimiento e innovación son las que más interesan a los empleados que quieren seguir desarrollándose como profesionales".
Así, la guerra por el talento ha orientado a las direcciones de recursos humanos hacia el denominado márketing de captación, que, "de cara a un nuevo candidato, es muy lógico, pero yo creo que no podemos abusar de hacer un márketing conciliador si no hay hechos que lo confirmen. Hay que tener mucho cuidado y poner medidas que se ciñan a la realidad de la empresa", advierte León.
Para Torrecilla, debería utilizarse como un plan de márketing, "definir un mercado, segmentarlo, determinar la comunicación, integrarlo... Antes, sólo se retribuía al trabajador con el salario. Ahora, hay que poner unas soluciones a su disposición para contentarlos". Simón hace hincapié en que al talento joven hay que transmitirle "una imagen informal, juvenil... El boca a boca del buen hacer de la empresa es la mejor forma de venderse", aconseja. Todos los expertos coinciden en que el márketing es el caballo de batalla de todas las empresas, sobre todo, "para las grandes multinacionales", dice León. "Los sistemas de comunicación tienen que ser muy cercanos, y la relación entre el jefe y el empleado debe mimarse mucho", considera Simón.
Clima laboral
Para comprobar si la organización es una de las más atractivas y uno de los mejores lugares de trabajo, toman el pulso a la plantilla mediante encuestas de clima laboral o sondeos de opinión. Si el resultado no es satisfactorio, innovan o cambian. Por ejemplo, Bankinter reflexionó en 2005 sobre si realmente sus valores eran percibidos por sus trabajadores y protagonizó un cambio de identidad corporativa. De dichas encuestas, León considera que "salen resultados sorprendentes porque aparecen cosas divergentes, y ahí se pueden detectar los focos de los problemas que se respiran en el ambiente laboral". Simón está de acuerdo en la importancia de realizar estos sondeos, pero advierte de que "hay que hacerlos muy bien, ya que tomas el pulso de los empleados". Además, advierte de que hay que dar solución a los problemas que se detectan, ya que si no es así, las próximas encuestas perderán credibilidad".
Fuente: Expansionyempleo.com
Todo lo que necesitas saber sobre Recursos Humanos y Marketing lo encontrarás en la Escuela de Negocios Formaselect
Las nuevas generaciones y la ausencia de titulados universitarios están llevando a las empresas a librar una batalla por retener el mejor talento en sus filas. El márketing se ha convertido en un arma de los departamentos de RRHH.
Hasta hace poco, las compañías que tenían vacantes publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de los requisitos y recibían cientos de currículos entre los que elegir. Ahora, la nueva tendencia es que sea el profesional el que escoja dónde, cómo y con quién trabajar. El casi pleno empleo, el cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios son las garantías de este nuevo escenario. En España, se prevé un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010.
¿Qué deben hacer las empresas para retener el mejor talento de sus empleados? Los expertos coinciden en que tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Por este motivo, el márketing está conquistando las áreas de recursos humanos.
"Para formar un equipo de profesionales con talento, las empresas deben diseñar sistemas de identificación y analizar los distintos tipos de personas que hay en su compañía", afirma Cristina Simón, profesora de recursos humanos del Instituto de Empresa (IE).
"Se identifica el talento y se personalizan los recursos humanos para entender qué les motiva y por qué han elegido esta compañía", dice. Consuelo León, investigadora del IESE, añade que "la plantilla debe estar bien cohesionada con la compañía. Si estos empleados se identifican con la misión de la empresa, seguro que tendrá con éxito". Carlos Torrecilla, profesor de márketing de Esade, advierte a los empresarios de que "el talento emerge solo y, normalmente, se tiene la costumbre de aplastarlo" y propone "hacer políticas para no aplastar ese talento y dejar que él solo florezca".
El primer problema es identificar el talento. Torrecilla considera que son "los buenos jefes quienes localizan las cualificaciones de cada uno". Además, asegura que "todo el mundo tiene algún talento y es labor de su jefe captarlos todos y diferenciarlos, para agruparlos de la manera en la que puedan desarrollar bien su tarea". Por el contrario, un mal jefe "siempre piensa que su equipo no tiene talento".
León comenta que identificar la cualificación técnica del empleado es la tarea fácil. "El problema es diferenciar si esa persona cuenta con una cualificación humana: si tiene habilidades o si va a ser eficiente en su puesto de trabajo".
Identificar el talento
Para retener el mejor talento en la compañía, Simón propone a los empresarios "identificarlo y anticiparse, saber qué le gusta a ese empleado válido y escucharlo". "Ahora, el talento de una persona no se valora por lo que sabe hacer, sino por lo que puede llegar a desempeñar en mi empresa si se lo facilito", define la profesora del IE. Además, Simón añade que los conocimientos técnicos se deben completar con competencias como "la pasión, el negocio, el trabajo, la innovación, la adaptación al cambio...".
Para fidelizar y retener el mejor talento, "no hay que darle a los trabajadores lo que quieren, sino lo que necesitan. Si les damos lo que quieren, lo único que conseguiremos será acelerar la huida de esos trabajadores", considera Torrecilla. Para Simón, la clave está en personalizar la gestión. La filosofía con la que debe contar la empresa sería "cuéntame lo que te pasa y veré qué puedo hacer por ti".
Muchos empresarios considerarán que un buen posicionamiento de su empresa se traduce en una atracción de personal con talento. Sin embargo, los expertos no comparten la misma opinión. "La cultura empresarial sí que influye, pero el posicionamiento no. Es la imagen que un público objetivo tiene de una empresa, y la cultura empresarial es la forma de actuar de la misma. Así, el posicionamiento para lo único que sirve es para atraer, no para retener", confía Torrecilla. Simón llega a cifrar en menos de un diez por ciento los profesionales que se dejan guiar por el poder de la marca de una empresa. "A los jóvenes sí les podría interesar, pero lo verdaderamente importante es que la marca interna se oriente hacia los valores que te cuidan como empleado". Por su parte, León añade que la gran ambición en un profesional que lleva una andadura de unos diez años en el mercado es crear su propia empresa. "Las pymes con grandes posibilidades de crecimiento e innovación son las que más interesan a los empleados que quieren seguir desarrollándose como profesionales".
Así, la guerra por el talento ha orientado a las direcciones de recursos humanos hacia el denominado márketing de captación, que, "de cara a un nuevo candidato, es muy lógico, pero yo creo que no podemos abusar de hacer un márketing conciliador si no hay hechos que lo confirmen. Hay que tener mucho cuidado y poner medidas que se ciñan a la realidad de la empresa", advierte León.
Para Torrecilla, debería utilizarse como un plan de márketing, "definir un mercado, segmentarlo, determinar la comunicación, integrarlo... Antes, sólo se retribuía al trabajador con el salario. Ahora, hay que poner unas soluciones a su disposición para contentarlos". Simón hace hincapié en que al talento joven hay que transmitirle "una imagen informal, juvenil... El boca a boca del buen hacer de la empresa es la mejor forma de venderse", aconseja. Todos los expertos coinciden en que el márketing es el caballo de batalla de todas las empresas, sobre todo, "para las grandes multinacionales", dice León. "Los sistemas de comunicación tienen que ser muy cercanos, y la relación entre el jefe y el empleado debe mimarse mucho", considera Simón.
Clima laboral
Para comprobar si la organización es una de las más atractivas y uno de los mejores lugares de trabajo, toman el pulso a la plantilla mediante encuestas de clima laboral o sondeos de opinión. Si el resultado no es satisfactorio, innovan o cambian. Por ejemplo, Bankinter reflexionó en 2005 sobre si realmente sus valores eran percibidos por sus trabajadores y protagonizó un cambio de identidad corporativa. De dichas encuestas, León considera que "salen resultados sorprendentes porque aparecen cosas divergentes, y ahí se pueden detectar los focos de los problemas que se respiran en el ambiente laboral". Simón está de acuerdo en la importancia de realizar estos sondeos, pero advierte de que "hay que hacerlos muy bien, ya que tomas el pulso de los empleados". Además, advierte de que hay que dar solución a los problemas que se detectan, ya que si no es así, las próximas encuestas perderán credibilidad".
Fuente: Expansionyempleo.com
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Noticias Medio Ambiente: ¿son rentables las energías renovables?
Rentabilidad 'verde'
Las energías limpias y renovables se han puesto este año más de moda que nunca. Cierran un ejercicio que las ha tenido en el ojo del huracán durante medio año, mientras se materializaba la nueva regulación que ajustaba sus retribuciones.
La anterior normativa, aprobada en marzo de 2004, sólo duró tres años. Algo estaba cambiando y la ley no podía ser ajena a las inversiones millonarias que se multiplicaban por toda la geografía española. No en vano, España se ha convertido en menos de cinco años en una potencia mundial en energía eólica y solar, tanto en instalaciones como en fabricantes.
En mayo el Real Decreto 661/2007 trató de ordenar el crecimiento de los sectores más maduros e impulsar a las tecnologías más desfavorecidas, sin dejar de primar su existencia. Aún ahora se trata de tecnologías que producen electricidad a un coste mucho mayor que las fuentes de energía convencionales.
Tras mucha negociación no exenta de polémica, el mapa de las renovables está aún por dibujar. Y en el horizonte, el objetivo europeo de conseguir que las energías alternativas aporten un 20% de la generación en el año 2020.
La energía solar fotovoltaica es la estrella. Ha registrado el crecimiento más fulgurante del ejercicio. En dos años el número de instalaciones se ha incrementado un 139% y la potencia instalada crece a ritmos de más del 500%. Hasta tal punto que ya ha cubierto el objetivo de potencia instalada de 400 MW para 2010 que le marcaba el Real Decreto 661/2007. La fotovoltaica crece porque no le faltan los novios. A este negocio se han lanzado constructoras, grupos hoteleros, inmobiliarias y hasta fabricantes de camiones. Las buenas retribuciones han hecho de esta energía un sistema interesante, entre otras cosas, para diversificar el negocio con generosos retornos.
Cuando el sector logra su objetivo de 400 MW, inmediatamente hace caduca la ley, que no tiene ni un año. El Gobierno inicia así el proceso de redactar una nueva norma que equilibre el crecimiento desaforado del sector. El primer borrador de Industria apunta a un objetivo de 1.200 MW de potencia y a una progresiva disminución de las primas. Sin embargo, el sector alerta de que la ley deja sin retribución a toda planta que se quede fuera de este objetivo de potencia, lo que está provocando paralización en la actividad. La industria inicia 2008 con el objetivo de renegociar la situación.
La energía solar térmica no termina de arrancar pese al impulso del Ejecutivo. El Código Técnico de la Edificación, aprobado este año, establecía la obligación de instalar placas solares térmicas para el abastecimiento de agua caliente sanitaria en edificios nuevos y restaurados. El pasado 11 de diciembre, el Gobierno aumentó las ayudas hasta los 9.000 millones para que los edificios antiguos puedan adaptarse también a estas normas.
La energía eólica era una de las tecnologías más experimentadas a la hora de la redacción de la nueva ley. Inició 2007 con una potencia instalada de 11.615 MW. El ritmo anual de crecimiento ronda los 1.500 MW cada año. Tras una dura negociación, el Gobierno fijó una rentabilidad de entre el 5% y el 9% a un sector que ha llegado a alcanzar tasas del 16% con la anterior legislación. La normativa fija un límite máximo y mínimo de retribución para las instalaciones.
Pese a la entrada en vigor de la nueva ley, la mayor parte de las instalaciones han preferido mantener su régimen retributivo en el marco de la anterior, dado que aún está vigente el periodo de transición.
La patronal del sector valora que el nuevo decreto sólo es mejor que el anterior 'cuando los precios de la energía son extremadamente bajos'. Por otro lado, señala que 'hasta septiembre, las instalaciones acogidas al nuevo marco han cobrado el límite mínimo durante el 70% de las horas'.
Mientras que el Plan de Energías Renovables fija un objetivo de 21.000 MW de potencia eólica instalada para 2010, desde el Gobierno empiezan ya a hacer los cálculos precisos para que se puedan alcanzar los 29.000 MW en 2016.
Fuente: Madrid+d
¿Quieres ver como afecta la economía al desarrollo de las energías renovables?
Las energías limpias y renovables se han puesto este año más de moda que nunca. Cierran un ejercicio que las ha tenido en el ojo del huracán durante medio año, mientras se materializaba la nueva regulación que ajustaba sus retribuciones.
La anterior normativa, aprobada en marzo de 2004, sólo duró tres años. Algo estaba cambiando y la ley no podía ser ajena a las inversiones millonarias que se multiplicaban por toda la geografía española. No en vano, España se ha convertido en menos de cinco años en una potencia mundial en energía eólica y solar, tanto en instalaciones como en fabricantes.
En mayo el Real Decreto 661/2007 trató de ordenar el crecimiento de los sectores más maduros e impulsar a las tecnologías más desfavorecidas, sin dejar de primar su existencia. Aún ahora se trata de tecnologías que producen electricidad a un coste mucho mayor que las fuentes de energía convencionales.
Tras mucha negociación no exenta de polémica, el mapa de las renovables está aún por dibujar. Y en el horizonte, el objetivo europeo de conseguir que las energías alternativas aporten un 20% de la generación en el año 2020.
La energía solar fotovoltaica es la estrella. Ha registrado el crecimiento más fulgurante del ejercicio. En dos años el número de instalaciones se ha incrementado un 139% y la potencia instalada crece a ritmos de más del 500%. Hasta tal punto que ya ha cubierto el objetivo de potencia instalada de 400 MW para 2010 que le marcaba el Real Decreto 661/2007. La fotovoltaica crece porque no le faltan los novios. A este negocio se han lanzado constructoras, grupos hoteleros, inmobiliarias y hasta fabricantes de camiones. Las buenas retribuciones han hecho de esta energía un sistema interesante, entre otras cosas, para diversificar el negocio con generosos retornos.
Cuando el sector logra su objetivo de 400 MW, inmediatamente hace caduca la ley, que no tiene ni un año. El Gobierno inicia así el proceso de redactar una nueva norma que equilibre el crecimiento desaforado del sector. El primer borrador de Industria apunta a un objetivo de 1.200 MW de potencia y a una progresiva disminución de las primas. Sin embargo, el sector alerta de que la ley deja sin retribución a toda planta que se quede fuera de este objetivo de potencia, lo que está provocando paralización en la actividad. La industria inicia 2008 con el objetivo de renegociar la situación.
La energía solar térmica no termina de arrancar pese al impulso del Ejecutivo. El Código Técnico de la Edificación, aprobado este año, establecía la obligación de instalar placas solares térmicas para el abastecimiento de agua caliente sanitaria en edificios nuevos y restaurados. El pasado 11 de diciembre, el Gobierno aumentó las ayudas hasta los 9.000 millones para que los edificios antiguos puedan adaptarse también a estas normas.
La energía eólica era una de las tecnologías más experimentadas a la hora de la redacción de la nueva ley. Inició 2007 con una potencia instalada de 11.615 MW. El ritmo anual de crecimiento ronda los 1.500 MW cada año. Tras una dura negociación, el Gobierno fijó una rentabilidad de entre el 5% y el 9% a un sector que ha llegado a alcanzar tasas del 16% con la anterior legislación. La normativa fija un límite máximo y mínimo de retribución para las instalaciones.
Pese a la entrada en vigor de la nueva ley, la mayor parte de las instalaciones han preferido mantener su régimen retributivo en el marco de la anterior, dado que aún está vigente el periodo de transición.
La patronal del sector valora que el nuevo decreto sólo es mejor que el anterior 'cuando los precios de la energía son extremadamente bajos'. Por otro lado, señala que 'hasta septiembre, las instalaciones acogidas al nuevo marco han cobrado el límite mínimo durante el 70% de las horas'.
Mientras que el Plan de Energías Renovables fija un objetivo de 21.000 MW de potencia eólica instalada para 2010, desde el Gobierno empiezan ya a hacer los cálculos precisos para que se puedan alcanzar los 29.000 MW en 2016.
Fuente: Madrid+d
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Noticias Medio Ambiente: La energía solar fotovoltaica echa el freno a la espera de la ley
"Ahora mismo estamos retrasando todos los proyectos que no entren en el plazo del Real Decreto 661/2007", la norma que regula las primas de las energías renovables. Así de claro lo explica Óscar Rivero, del departamento jurídico de Abastecimientos Energéticos (Abaste), empresa de promoción y construcción de parques solares fotovoltaicos. Y como él, muchos promotores asumen el frenazo que la inversión en esta energía está sufriendo a causa de la 'incertidumbre normativa'.
Y es que el gran crecimiento que ha experimentado la fotovoltaica en los últimos dos años ha hecho caduca a una normativa muy joven. El Real Decreto 661/2007, aprobado el pasado 25 de mayo, era de aplicación hasta que se alcanzase un objetivo de potencia instalada de 400 MW en esta energía. A partir de ahí, fijaba un año de transición para que entraran las instalaciones proyectadas bajo esta norma y entendía que, después, se establecería un nuevo marco.
El problema llega cuando este objetivo se alcanza, según datos de la Comisión Nacional de la Energía (CNE), el pasado octubre. El sector crece a ritmos del 500% y se llega al fin de la aplicación de este texto legal. La fecha límite para que los parques proyectados se acojan a esta norma se fijaba para el 30 de septiembre de 2008. Industria redacta entonces un borrador de nueva ley, con un sistema de disminución progresiva de las tarifas, que establece un tope de potencia instalada de 1.200 MW, a partir del cual 'no hay tarifa fotovoltaica, incluso aunque se llegue a esta capacidad antes de septiembre de 2008', afirman en el sector.
'Ninguna entidad bancaria se va a arriesgar a confiar en los proyectos cuya culminación esté planificada para el horizonte 2008-2010 ante el peligro de quedarse fuera de este cupo de 1.200 MW y quedarse fuera de la prima', explican en la patronal.
De hecho, 'los bancos están pasando de aportar más de un 100% a la financiación del parque fotovoltaico a financiar el proyecto sólo al 80%, como un préstamo normal', explica Emilio Langle, director general de Aguirre Newman Gestamp Solar.
Desde el sector aseguran que la razón para el endurecimiento de estas condiciones financieras es que 'no se conoce ni se puede calcular la rentabilidad del parque ni el plazo de amortización'. Con la actual retribución, una planta se puede amortizar en un plazo de entre 10 y 15 años.
'Las previsiones apuntan a que los contratos de project finance, por el que el banco va recuperando la inversión en función de los ingresos del proyecto cuando ya funciona, volverán a concederse en cuanto se estabilice el tema regulatorio', dice Langle.
La patronal del sector ASIF está de acuerdo en que el sector necesita un orden y coincide con el Ministerio de Industria en que es imperativa una reducción progresiva de las primas. 'Nosotros proponemos un sistema en el que se ordene el sector a través de la retribución, con unas primas flexibles', detalla Javier Anta, presidente de ASIF.
En este sentido, los grandes promotores de plantas ya se preparan para un nuevo escenario más maduro y menos benevolente con la prima. Mariano Berges, director de la promotora Fotowatio, explica que en su empresa 'ya estamos incrementando nuestras inversiones en I+D para hacer frente a un escenario de retribución de 31 céntimos el kilovatio/hora, frente a los 44 céntimos anuales'. Berges señala que 'a partir de ahora, la eficacia en la producción energética será clave'.
'Además, alrededor de este sector, estamos detectando un importante hueco para el desarrollo de una industria auxiliar complementaria', apunta José Luis Galindo, director general de Enertis Solar, empresa especializada en controles de calidad y asistencia técnica durante el proceso de adquisición y suministro de los componentes del sistema fotovoltaico. 'El asesoramiento en las compras de placas y las certificaciones de calidad se hacen imperativas', afirma.
Fuente: Madrid+d
Todo lo que necesitas aprender sobre Energía Solar, lo encontrarás en la Escuela de Negocios Formaselect
Y es que el gran crecimiento que ha experimentado la fotovoltaica en los últimos dos años ha hecho caduca a una normativa muy joven. El Real Decreto 661/2007, aprobado el pasado 25 de mayo, era de aplicación hasta que se alcanzase un objetivo de potencia instalada de 400 MW en esta energía. A partir de ahí, fijaba un año de transición para que entraran las instalaciones proyectadas bajo esta norma y entendía que, después, se establecería un nuevo marco.
El problema llega cuando este objetivo se alcanza, según datos de la Comisión Nacional de la Energía (CNE), el pasado octubre. El sector crece a ritmos del 500% y se llega al fin de la aplicación de este texto legal. La fecha límite para que los parques proyectados se acojan a esta norma se fijaba para el 30 de septiembre de 2008. Industria redacta entonces un borrador de nueva ley, con un sistema de disminución progresiva de las tarifas, que establece un tope de potencia instalada de 1.200 MW, a partir del cual 'no hay tarifa fotovoltaica, incluso aunque se llegue a esta capacidad antes de septiembre de 2008', afirman en el sector.
'Ninguna entidad bancaria se va a arriesgar a confiar en los proyectos cuya culminación esté planificada para el horizonte 2008-2010 ante el peligro de quedarse fuera de este cupo de 1.200 MW y quedarse fuera de la prima', explican en la patronal.
De hecho, 'los bancos están pasando de aportar más de un 100% a la financiación del parque fotovoltaico a financiar el proyecto sólo al 80%, como un préstamo normal', explica Emilio Langle, director general de Aguirre Newman Gestamp Solar.
Desde el sector aseguran que la razón para el endurecimiento de estas condiciones financieras es que 'no se conoce ni se puede calcular la rentabilidad del parque ni el plazo de amortización'. Con la actual retribución, una planta se puede amortizar en un plazo de entre 10 y 15 años.
'Las previsiones apuntan a que los contratos de project finance, por el que el banco va recuperando la inversión en función de los ingresos del proyecto cuando ya funciona, volverán a concederse en cuanto se estabilice el tema regulatorio', dice Langle.
La patronal del sector ASIF está de acuerdo en que el sector necesita un orden y coincide con el Ministerio de Industria en que es imperativa una reducción progresiva de las primas. 'Nosotros proponemos un sistema en el que se ordene el sector a través de la retribución, con unas primas flexibles', detalla Javier Anta, presidente de ASIF.
En este sentido, los grandes promotores de plantas ya se preparan para un nuevo escenario más maduro y menos benevolente con la prima. Mariano Berges, director de la promotora Fotowatio, explica que en su empresa 'ya estamos incrementando nuestras inversiones en I+D para hacer frente a un escenario de retribución de 31 céntimos el kilovatio/hora, frente a los 44 céntimos anuales'. Berges señala que 'a partir de ahora, la eficacia en la producción energética será clave'.
'Además, alrededor de este sector, estamos detectando un importante hueco para el desarrollo de una industria auxiliar complementaria', apunta José Luis Galindo, director general de Enertis Solar, empresa especializada en controles de calidad y asistencia técnica durante el proceso de adquisición y suministro de los componentes del sistema fotovoltaico. 'El asesoramiento en las compras de placas y las certificaciones de calidad se hacen imperativas', afirma.
Fuente: Madrid+d
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Tendencias Empresariales: el talento humano
Extracto del artículo "Las últimas tendencias empresariales" publicado en Dinero.com
Cada vez más y con mayor intensidad, el talento humano -su desarrollo, forma de retenerlo, etc.-, ocupa un lugar más preponderante en la lista de preocupaciones de los empresarios. Es un tema al cual en el WBF se le dedicó mucho tiempo, en la medida en que con la globalización ha quedado claro que para competir exitosamente se requiere mucho talento. Incluso Greenspan es de la opinión de que, para que la economía mundial siga creciendo, se requiere que haya innovaciones que lo permitan, para lo cual el talento y el conocimiento son indispensables. En este sentido, considera que si Estados Unidos no quiere quedarse atrás tiene que abrir sus fronteras al talento del mundo y tiene que transformar su sistema educativo.
De las presentaciones que se hicieron en el WBF sobre el tema vale la pena destacar las experiencias de Jack Welch durante su paso por General Electric, sobre todo en la manera de escoger la gente y desarrollarla y la de Herb Kelleher, de Southwest Airlines, en la forma como esta compañía ha basado su negocio en la gente. ?
JACK WELCH
De acuerdo con Jack Welch, cuando se está seleccionando una persona hay que tener en cuenta cuatro factores críticos. Primero, la energía que tiene y la capacidad de transmitirla a los demás; segundo, la capacidad de ejecución; tercero, la pasión que tiene por lo que hace y, cuarto, la capacidad que tiene para entregarse y entender a los demás.
De igual forma, siempre se debe contar con personas que sean auténticas y que se sientan a gusto con lo que son, así como con personas capaces de ver lo que no es obvio. "Cualquiera puede ver la competencia, pero no todos pueden imaginar lo que va a pasar mañana o en 5 años", afirma Welch. Así mismo, deben tener resiliencia, para recuperarse de los golpes que nunca faltan en la vida.
Para retener el talento y desarrollarlo hay que estar en permanente comunicación con la gente. Hay que decirle lo que se piensa de ella, dónde está, cómo puede mejorar y qué puede esperar. Al respecto expresa, "yo evalúo a la gente cuatro veces al año y les digo si me gusta lo que están haciendo y cómo pueden mejorar. De esta forma no hay sorpresas.
HERB KELLEHER
El otro gran ejemplo en el tema de manejo de la gente es el de Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines. Esta compañía, cuando empezó a operar en 2002, tenía tres aviones y 18 vuelos diarios. Hoy opera 510.737 vuelos al año, 3.300 cada día. Es la aerolínea con mayor número de pasajeros transportados y ha sido rentable siempre. Entre 1972 y 2002 rentó 72% anualmente. Una inversión de US$100.000 en 1972, valía US$100 millones en 2002.
Para lograr este éxito, Southwest se apartó de las doctrinas tradicionales de las aerolíneas y de los negocios. Desde el comienzo puso énfasis en la gente, no en las cosas. "El negocio de los negocios está en la gente. Entre empleados, accionistas y clientes, escogimos nuestro cliente interno, los empleados", afirma Kelleher.
Con base en esta perspectiva, Kelleher recomienda cumplirles siempre a los empleados, respetarlos, preocuparse por ellos y recompensarlos, independientemente del título que tengan o de su posición.
SouthWest está convencida de que su oficio no es ofrecer un servicio, sino una infusión espiritual, de calidez, hospitalidad para clientes y empleados. ¿Por qué? Por razones morales y porque desde la perspectiva puramente de los negocios, los tangibles siempre pueden comprarse, mientras que los intangibles no pueden replicarse.
Para Kelleher, en una organización, la cultura tiene que ser la prioridad y por tanto cuando se contrata a la gente hay que decirle lo que se quiere. Hay que contratarla de acuerdo con la actitud, ya que la capacitación es para adquirir habilidades. Hay que revisar el desempeño de los nuevos empleados durante el periodo de prueba, para asegurarse que sí pueden ser parte de la cultura. Finalmente, recomienda este CEO que las entrevistas se hagan en grupo, ya que es la única manera de ver cómo una persona reacciona y se comporta frente a un grupo de gente.
De otra parte, advierte, a la gente hay que dejarla crecer. Hay que darle la oportunidad de tomar decisiones y también de hacer sugerencias para mejorar el entorno en el cual trabajan.
En últimas, reitera el fundador y CEO de Southwest Airlines, de lo que se trata es de lograr una compañía en la que la gente sonríe porque quiere y no porque tenga que hacerlo.
Fuente: Dinero.com
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Cada vez más y con mayor intensidad, el talento humano -su desarrollo, forma de retenerlo, etc.-, ocupa un lugar más preponderante en la lista de preocupaciones de los empresarios. Es un tema al cual en el WBF se le dedicó mucho tiempo, en la medida en que con la globalización ha quedado claro que para competir exitosamente se requiere mucho talento. Incluso Greenspan es de la opinión de que, para que la economía mundial siga creciendo, se requiere que haya innovaciones que lo permitan, para lo cual el talento y el conocimiento son indispensables. En este sentido, considera que si Estados Unidos no quiere quedarse atrás tiene que abrir sus fronteras al talento del mundo y tiene que transformar su sistema educativo.
De las presentaciones que se hicieron en el WBF sobre el tema vale la pena destacar las experiencias de Jack Welch durante su paso por General Electric, sobre todo en la manera de escoger la gente y desarrollarla y la de Herb Kelleher, de Southwest Airlines, en la forma como esta compañía ha basado su negocio en la gente. ?
JACK WELCH
De acuerdo con Jack Welch, cuando se está seleccionando una persona hay que tener en cuenta cuatro factores críticos. Primero, la energía que tiene y la capacidad de transmitirla a los demás; segundo, la capacidad de ejecución; tercero, la pasión que tiene por lo que hace y, cuarto, la capacidad que tiene para entregarse y entender a los demás.
De igual forma, siempre se debe contar con personas que sean auténticas y que se sientan a gusto con lo que son, así como con personas capaces de ver lo que no es obvio. "Cualquiera puede ver la competencia, pero no todos pueden imaginar lo que va a pasar mañana o en 5 años", afirma Welch. Así mismo, deben tener resiliencia, para recuperarse de los golpes que nunca faltan en la vida.
Para retener el talento y desarrollarlo hay que estar en permanente comunicación con la gente. Hay que decirle lo que se piensa de ella, dónde está, cómo puede mejorar y qué puede esperar. Al respecto expresa, "yo evalúo a la gente cuatro veces al año y les digo si me gusta lo que están haciendo y cómo pueden mejorar. De esta forma no hay sorpresas.
HERB KELLEHER
El otro gran ejemplo en el tema de manejo de la gente es el de Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines. Esta compañía, cuando empezó a operar en 2002, tenía tres aviones y 18 vuelos diarios. Hoy opera 510.737 vuelos al año, 3.300 cada día. Es la aerolínea con mayor número de pasajeros transportados y ha sido rentable siempre. Entre 1972 y 2002 rentó 72% anualmente. Una inversión de US$100.000 en 1972, valía US$100 millones en 2002.
Para lograr este éxito, Southwest se apartó de las doctrinas tradicionales de las aerolíneas y de los negocios. Desde el comienzo puso énfasis en la gente, no en las cosas. "El negocio de los negocios está en la gente. Entre empleados, accionistas y clientes, escogimos nuestro cliente interno, los empleados", afirma Kelleher.
Con base en esta perspectiva, Kelleher recomienda cumplirles siempre a los empleados, respetarlos, preocuparse por ellos y recompensarlos, independientemente del título que tengan o de su posición.
SouthWest está convencida de que su oficio no es ofrecer un servicio, sino una infusión espiritual, de calidez, hospitalidad para clientes y empleados. ¿Por qué? Por razones morales y porque desde la perspectiva puramente de los negocios, los tangibles siempre pueden comprarse, mientras que los intangibles no pueden replicarse.
Para Kelleher, en una organización, la cultura tiene que ser la prioridad y por tanto cuando se contrata a la gente hay que decirle lo que se quiere. Hay que contratarla de acuerdo con la actitud, ya que la capacitación es para adquirir habilidades. Hay que revisar el desempeño de los nuevos empleados durante el periodo de prueba, para asegurarse que sí pueden ser parte de la cultura. Finalmente, recomienda este CEO que las entrevistas se hagan en grupo, ya que es la única manera de ver cómo una persona reacciona y se comporta frente a un grupo de gente.
De otra parte, advierte, a la gente hay que dejarla crecer. Hay que darle la oportunidad de tomar decisiones y también de hacer sugerencias para mejorar el entorno en el cual trabajan.
En últimas, reitera el fundador y CEO de Southwest Airlines, de lo que se trata es de lograr una compañía en la que la gente sonríe porque quiere y no porque tenga que hacerlo.
Fuente: Dinero.com
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Noticias Marketing: El Comercio Electrónico en España
Recientemente se presento el Estudio sobre Comercio Electrónico B2C- 2007 del Observatorio de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información de red.es.
En resumen, del estudio se obtienen las siguientes conclusiones:
• La cifra de negocio que ha generado el comercio electrónico en España en 2006
ha sido de 2.778 millones de euros. Esto supone un incremento neto de 635
millones de euros, que se traduce en un crecimiento interanual del 29,6% (dato
muy superior al 16,7% recogido en 2005).
• Se estima que la cifra de comercio electrónico en 2006, corresponde al 0,97% del
total del gasto familiar en 2005 (último dato disponible de la Encuesta Continua
de Presupuestos Familiares del INE).
• Más de uno de cada cuatro (27,3%) internautas ha realizado compras por
Internet durante 2006. Esto supone que en 2006 ha habido un total de 5.064.510
internautas compradores, representando el 13.6% de la población de 15 y más
años.
• Más de siete de cada diez internautas (72,8%) compradores considera que en
España existe una oferta suficiente para la adquisición de productos o servicios en
Internet. En este sentido, la percepción de los compradores respecto a la oferta
nacional en la Red ha mejorado desde el ejercicio anterior, en el que el 65%
consideraba que era suficiente.
• En 2006 se ha incrementado el porcentaje de internautas que han acudido a
empresas extranjeras para realizar sus compras, pero se ha reducido la
proporción del gasto dedicada a estas compras por los mismos.
• A pesar de la positiva valoración de la oferta nacional, el 41,1% de los
compradores ha acudido también a empresas extranjeras ―cifra que se ha
incrementado respecto a 2005 en 7 puntos―. El gasto medio en las empresas
extranjeras en 2006 ha sido de 49,3€ de cada 100€ dedicados a las compras online.
Esta cifra se ha rebajado en relación a 2005, en el que el gasto medio en
empresas extranjeras alcanzaba los 53,46€ de cada 100€.
• Prácticamente la totalidad (98,7%) de los compradores declara que las compras
por Internet han cubierto sus expectativas siempre o casi siempre.
• El pago con tarjetas bancarias se afianza como medio de pago preferido para más
de seis de cada diez internautas compradores.
• Los pagos por Internet con tarjetas bancarias cuentan, cada vez más, con
sistemas de seguridad en los que se solicita una contraseña de uso exclusivo para
comprar y realizar operaciones y transacciones en la Red.
• La desconfianza con las formas de pago pierde peso, pasando del 35,2% en 2005
al 23% en 2006.
• La preferencia por ver personalmente los productos a comprar cobra importancia
y pasa del 29% en 2005 al 36% en 2006.
• Para que los no compradores se inicien en la compra por Internet es necesario
mejorar la percepción de la seguridad de las transacciones (apuntado por un
37,2%), que Internet se convierta en un medio exclusivo (11,4%), es decir, que
no se pueda comprar el producto o servicio en otro sitio, así como mejorar el
interés de la oferta (7,1%) o incluso su propia experiencia con Internet (6,2%).
• Más de ocho de cada diez internautas (83,4%) dispone de e-mail, alcanzando una
penetración del 95,7% entre los internautas compradores.
• La cifra global de internautas con e-mail que han recibido correos de phishing no
ha variado respecto al año anterior. A pesar de ello, el porcentaje de compradores
que reciben este tipo de correos ha pasado de 19,8% en 2005 a 23,2% en 2006,
lo que convierte a este colectivo en un grupo más expuesto. No obstante, el
hecho de que sea el grupo más experimentado con el medio, le permite disponer
de mayor información sobre estas prácticas y, por tanto, tener mayor capacidad
para evitarlas.
• Tanto compradores como no compradores on-line, utilizan Internet como fuente
de información comercial. El 81,7% de los internautas compradores en 2006
emplearon Internet como canal de información comercial, al igual que el 40,8%
de los que no compraron por Internet.
• En 2006, comparado con 2005, se ha reducido el porcentaje de internautas que
realiza alguna reclamación por las compras a través de la Red, pasando del 6,2%
en 2005 al actual 4,1%.
Fuente: Red.es
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En resumen, del estudio se obtienen las siguientes conclusiones:
• La cifra de negocio que ha generado el comercio electrónico en España en 2006
ha sido de 2.778 millones de euros. Esto supone un incremento neto de 635
millones de euros, que se traduce en un crecimiento interanual del 29,6% (dato
muy superior al 16,7% recogido en 2005).
• Se estima que la cifra de comercio electrónico en 2006, corresponde al 0,97% del
total del gasto familiar en 2005 (último dato disponible de la Encuesta Continua
de Presupuestos Familiares del INE).
• Más de uno de cada cuatro (27,3%) internautas ha realizado compras por
Internet durante 2006. Esto supone que en 2006 ha habido un total de 5.064.510
internautas compradores, representando el 13.6% de la población de 15 y más
años.
• Más de siete de cada diez internautas (72,8%) compradores considera que en
España existe una oferta suficiente para la adquisición de productos o servicios en
Internet. En este sentido, la percepción de los compradores respecto a la oferta
nacional en la Red ha mejorado desde el ejercicio anterior, en el que el 65%
consideraba que era suficiente.
• En 2006 se ha incrementado el porcentaje de internautas que han acudido a
empresas extranjeras para realizar sus compras, pero se ha reducido la
proporción del gasto dedicada a estas compras por los mismos.
• A pesar de la positiva valoración de la oferta nacional, el 41,1% de los
compradores ha acudido también a empresas extranjeras ―cifra que se ha
incrementado respecto a 2005 en 7 puntos―. El gasto medio en las empresas
extranjeras en 2006 ha sido de 49,3€ de cada 100€ dedicados a las compras online.
Esta cifra se ha rebajado en relación a 2005, en el que el gasto medio en
empresas extranjeras alcanzaba los 53,46€ de cada 100€.
• Prácticamente la totalidad (98,7%) de los compradores declara que las compras
por Internet han cubierto sus expectativas siempre o casi siempre.
• El pago con tarjetas bancarias se afianza como medio de pago preferido para más
de seis de cada diez internautas compradores.
• Los pagos por Internet con tarjetas bancarias cuentan, cada vez más, con
sistemas de seguridad en los que se solicita una contraseña de uso exclusivo para
comprar y realizar operaciones y transacciones en la Red.
• La desconfianza con las formas de pago pierde peso, pasando del 35,2% en 2005
al 23% en 2006.
• La preferencia por ver personalmente los productos a comprar cobra importancia
y pasa del 29% en 2005 al 36% en 2006.
• Para que los no compradores se inicien en la compra por Internet es necesario
mejorar la percepción de la seguridad de las transacciones (apuntado por un
37,2%), que Internet se convierta en un medio exclusivo (11,4%), es decir, que
no se pueda comprar el producto o servicio en otro sitio, así como mejorar el
interés de la oferta (7,1%) o incluso su propia experiencia con Internet (6,2%).
• Más de ocho de cada diez internautas (83,4%) dispone de e-mail, alcanzando una
penetración del 95,7% entre los internautas compradores.
• La cifra global de internautas con e-mail que han recibido correos de phishing no
ha variado respecto al año anterior. A pesar de ello, el porcentaje de compradores
que reciben este tipo de correos ha pasado de 19,8% en 2005 a 23,2% en 2006,
lo que convierte a este colectivo en un grupo más expuesto. No obstante, el
hecho de que sea el grupo más experimentado con el medio, le permite disponer
de mayor información sobre estas prácticas y, por tanto, tener mayor capacidad
para evitarlas.
• Tanto compradores como no compradores on-line, utilizan Internet como fuente
de información comercial. El 81,7% de los internautas compradores en 2006
emplearon Internet como canal de información comercial, al igual que el 40,8%
de los que no compraron por Internet.
• En 2006, comparado con 2005, se ha reducido el porcentaje de internautas que
realiza alguna reclamación por las compras a través de la Red, pasando del 6,2%
en 2005 al actual 4,1%.
Fuente: Red.es
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Noticias de RRHH: Las mujeres tienen mejor perfil directivo
Según un estudio realizado por Saville Consulting, consultora especializada en test de aptitudes, cuestionarios de personalidad, evaluación de la personalidad laboral y análisis de las competencias profesionales, las mujeres están más preparadas y son más hábiles y flexibles para todos aquellos trabajos que están relacionados con las relaciones interpersonales y la gestión de personas en las organizaciones.
Esta investigación se realizó sobre una muestra de más de 2.500 personas, que fueron evaluadas con el cuestionario de personalidad Wave, que mide 36 factores de la personalidad laboral y 16 competencia. La primera conclusión del informe es que son escasas las diferencias para poder discriminar objetiva y razonablemente entre mujeres y hombres a la hora de poder optar a los mismos puestos de trabajo.
Según este informe, dentro de las características que aportan las mujeres de manera más relevante al mundo del trabajo está el hecho de que ellas contribuyen a incrementar la llamada `inteligencia emocional´, con una mayor sensibilidad para ponerse en el lugar de los demás, comprenderles y escucharles, colaborando o comprometiéndose más con problemas y situaciones ajenos.
Asimismo, las mujeres colaboran y ayudan más y no se comportan de forma agresiva ante las discusiones del día a día, debido a que piensan más a medio y largo plazo. Los resultados obtenidos por Saville Consulting demuestran que la mujer es mucho más respetuosa, confía en las personas y es extremadamente tolerante, teniendo un gran interés por comprender por qué actúan las personas. Además, se muestra mucho más analítica, realista y racional que el hombre.
Fuente: Equiposytalentos.com
¿Quieres formarte como directivo/a en Recursos Humanos?
Esta investigación se realizó sobre una muestra de más de 2.500 personas, que fueron evaluadas con el cuestionario de personalidad Wave, que mide 36 factores de la personalidad laboral y 16 competencia. La primera conclusión del informe es que son escasas las diferencias para poder discriminar objetiva y razonablemente entre mujeres y hombres a la hora de poder optar a los mismos puestos de trabajo.
Según este informe, dentro de las características que aportan las mujeres de manera más relevante al mundo del trabajo está el hecho de que ellas contribuyen a incrementar la llamada `inteligencia emocional´, con una mayor sensibilidad para ponerse en el lugar de los demás, comprenderles y escucharles, colaborando o comprometiéndose más con problemas y situaciones ajenos.
Asimismo, las mujeres colaboran y ayudan más y no se comportan de forma agresiva ante las discusiones del día a día, debido a que piensan más a medio y largo plazo. Los resultados obtenidos por Saville Consulting demuestran que la mujer es mucho más respetuosa, confía en las personas y es extremadamente tolerante, teniendo un gran interés por comprender por qué actúan las personas. Además, se muestra mucho más analítica, realista y racional que el hombre.
Fuente: Equiposytalentos.com
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Marketing On Line: la importancia del blog
Sony confía en los bloggers para dar a conocer el sistema Blu-ray a través de una web
Sony ha creado una campaña de marketing on line centrada en una web en la que da a conocer las ventajas de su sistema de alta definición Blu-ray.
La campaña ha sido contruida despacio, con un acceso inicial a ella para bloggers influyentes. El sitio, disponible en varios idiomas, entre ellos el español, incluye varias utilidades como un reproductor en flash de Blu-ray, que muestra vídeos (desde tráilers de películas, a demos de videojuegos o conciertos de música) y permite a los usuarios colgarlos en sus propios blogs.
James Kennedy, director de Comunicación para Europa de Sony, ha comentado para Contagious: “Creando contenidos disponibles exclusivamente on line y licenciándolos bajo Creative Commons, estamos animando la interacción entre Sony y nuestro público objetivo”.
Leo Ryan, uno de los socios de RMM (una de las agencias responsables del trabajo), ha explicado a Contagious que la campaña está dirigida a un target de personas influyentes en internet, vía contenido específico para grupos específicos que vayan creando rumor gradualmente: No se trata de buscar un gran impacto en la audiencia, sino de crear un número de comunicaciones. Nuestra estrategia on line es ofrecer información a los grupos adecuados en el momento adecuado”.
En este proyecto han trabajado varias agencias, como Ryan, Morrison & MacMillan (RMM), con sede en Londres, así como Hi-Res! site y Acknowledgement. Fallon ha creado los vídeos exclusivos y los teasers para ser emitidos en la Red y en un futuro inmediato se encargará de las relaciones públicas y con la prensa, buscando la influencia de los bloggers y las redes sociales para generar visitas.
Fuente: Marketingnews.es
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Sony ha creado una campaña de marketing on line centrada en una web en la que da a conocer las ventajas de su sistema de alta definición Blu-ray.
La campaña ha sido contruida despacio, con un acceso inicial a ella para bloggers influyentes. El sitio, disponible en varios idiomas, entre ellos el español, incluye varias utilidades como un reproductor en flash de Blu-ray, que muestra vídeos (desde tráilers de películas, a demos de videojuegos o conciertos de música) y permite a los usuarios colgarlos en sus propios blogs.
James Kennedy, director de Comunicación para Europa de Sony, ha comentado para Contagious: “Creando contenidos disponibles exclusivamente on line y licenciándolos bajo Creative Commons, estamos animando la interacción entre Sony y nuestro público objetivo”.
Leo Ryan, uno de los socios de RMM (una de las agencias responsables del trabajo), ha explicado a Contagious que la campaña está dirigida a un target de personas influyentes en internet, vía contenido específico para grupos específicos que vayan creando rumor gradualmente: No se trata de buscar un gran impacto en la audiencia, sino de crear un número de comunicaciones. Nuestra estrategia on line es ofrecer información a los grupos adecuados en el momento adecuado”.
En este proyecto han trabajado varias agencias, como Ryan, Morrison & MacMillan (RMM), con sede en Londres, así como Hi-Res! site y Acknowledgement. Fallon ha creado los vídeos exclusivos y los teasers para ser emitidos en la Red y en un futuro inmediato se encargará de las relaciones públicas y con la prensa, buscando la influencia de los bloggers y las redes sociales para generar visitas.
Fuente: Marketingnews.es
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Solidaridad: La Fundacion Abracadabra
La Fundación Abracadabra de Magos Solidarios es una organizacion social sin animo de lucro que se constituyó en mayo de 2005 y viene a continuar la labor que desarrollaban desde la Asociación de Magos e Ilusionistas Solidarios un grupo de magos especialmente comprometidos con llevar magia y risas a colectivos desfavorecidos.
Los objetivos de la Fundación Abracadabra son precisamente acercar la magia a aquellos colectivos que por sus circunstancias vitales necesitan vivir momentos de ilusión, risas y cariño. En concreto dedican sus esfuerzos a los niños hospitalizados, especialmente a los niños con cáncer, a los ancianos en residencias y a los discapacitados psiquicos y fisicos.
Los recursos económicos de la Fundacion Abracadabra proceden fundamentalmente de acuerdos de colaboración con empresas que patrocinan sus galas y de donativos particulares.
Con las actuaciones de los magos de la Fundacion Abracadabra se intenta conseguir un clima mágico y de ilusión. Los niños hospitalizados están en un entorno desconocido y a veces hostil. Con su magia y con la complicidad que se consigue crear con ellos, se intenta poner en orden su universo donde todo es juego, magia y risas.
La Fundación Abracadabra de Magos Solidarios actúa en hospitales y centros asistenciales de toda España y su primer objetivo es establecer una red estable de actuaciones de magia en el mayor número de instituciones posible.
La risa y la ilusión ante un juego de magia ayudan a afrontar el momento duro que se está viviendo, ya sea por enfermedad o por soledad. Los niños disfrutan y ríen y se sienten cercanos con lo que hace un mago porque para los niños la magia forma parte de su vida.
La Fundación Abracadabra ha conseguido reunir a muchos magnificos magos por la nobleza de su objetivo. La Fundación coordina todo ese torrente de arte y solidaridad al tiempo que consigue los recursos económicos necesarios para dar continuidad al proyecto.
Entre los patronos de la Fundacion Abracadabra estan Jorge Blass, Pasion Vega y Juanjo de la Iglesia, además de David Cubero, Laura Alonso, Juan Carlos Alvaro, Lola Muñoz, Antonio Lopez y Juan Jose Garcia.
En la primavera del año 2007 la Fundacion Abracadabra organizó la gira "Magos Solidarios on Tour 07" protagonizada por Jorge Blass con la que se recorrieron 22.000kilómetros, visitando 25 ciudades de España y actuando en mas de 150 hospitales y centros asistenciales regalando magia a mas de 15.000 personas en lo que ha sido el mayor maraton de magia solidaria jamas realizado.
Fundación Abracadabra
Los objetivos de la Fundación Abracadabra son precisamente acercar la magia a aquellos colectivos que por sus circunstancias vitales necesitan vivir momentos de ilusión, risas y cariño. En concreto dedican sus esfuerzos a los niños hospitalizados, especialmente a los niños con cáncer, a los ancianos en residencias y a los discapacitados psiquicos y fisicos.
Los recursos económicos de la Fundacion Abracadabra proceden fundamentalmente de acuerdos de colaboración con empresas que patrocinan sus galas y de donativos particulares.
Con las actuaciones de los magos de la Fundacion Abracadabra se intenta conseguir un clima mágico y de ilusión. Los niños hospitalizados están en un entorno desconocido y a veces hostil. Con su magia y con la complicidad que se consigue crear con ellos, se intenta poner en orden su universo donde todo es juego, magia y risas.
La Fundación Abracadabra de Magos Solidarios actúa en hospitales y centros asistenciales de toda España y su primer objetivo es establecer una red estable de actuaciones de magia en el mayor número de instituciones posible.
La risa y la ilusión ante un juego de magia ayudan a afrontar el momento duro que se está viviendo, ya sea por enfermedad o por soledad. Los niños disfrutan y ríen y se sienten cercanos con lo que hace un mago porque para los niños la magia forma parte de su vida.
La Fundación Abracadabra ha conseguido reunir a muchos magnificos magos por la nobleza de su objetivo. La Fundación coordina todo ese torrente de arte y solidaridad al tiempo que consigue los recursos económicos necesarios para dar continuidad al proyecto.
Entre los patronos de la Fundacion Abracadabra estan Jorge Blass, Pasion Vega y Juanjo de la Iglesia, además de David Cubero, Laura Alonso, Juan Carlos Alvaro, Lola Muñoz, Antonio Lopez y Juan Jose Garcia.
En la primavera del año 2007 la Fundacion Abracadabra organizó la gira "Magos Solidarios on Tour 07" protagonizada por Jorge Blass con la que se recorrieron 22.000kilómetros, visitando 25 ciudades de España y actuando en mas de 150 hospitales y centros asistenciales regalando magia a mas de 15.000 personas en lo que ha sido el mayor maraton de magia solidaria jamas realizado.
Fundación Abracadabra
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El exito de una campana publicitaria
Cadbury Schweppes verá aumentar sus ventas gracias al spot del gorila
Un spot que este año ha gustado entre los creativos e internautas ha sido el creado por la agencia Fallon Londres para la marca de chocolates Cadbury, en la que un gorila toca la batería al son de un tema de Phil Collins. La campaña ha tenido una extraordinaria acogida en internet, donde más ha tenido siete millones de visitas en YouTube y se han colgado más de 100 versiones creadas por los usuarios.
Cadbury Schweppes, que está atravesando una etapa de crisis, espera que las ventas de su división de dulces hayan aumentado un 6% al cierre del ejercicio, superando sus previsiones, gracias a las cifras del chocolate en Reino Unido y de los chicles en Estados Unidos.
Todd Stitzer, director ejecutivo del grupo, afirma en The Times, que el incremento en la inversión publicitaria ha impulsado las ventas, siendo el gran motor el famoso anuncio del gorila, a pesar de que en ningún momento se ve ninguna chocolatina. Sólo el logotipo cierra el spot.
Stitzer también ha anunciado que para el año 2008 incrementarán el presupuesto de marketing, poniendo gran énfasis en internet y en campañas virales, aunque sin olvidar la publicidad en medios convencionales para aumentar la notoriedad de las marcas ya conocidas y para relanzar los productos menos conocidos. Este directivo deja entrever que Fallon trabajará en la continuación de la campaña del gorila. "Los anuncios de televisión suelen ser más efectivos entre los consumidores mayores de 35 años, pero la publicidad viral y en internet es la mejor para atraer a los jóvenes", dice Todd Stitzer, director ejecutivo del grupo.
Fuente: Marketingnews.es
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Un spot que este año ha gustado entre los creativos e internautas ha sido el creado por la agencia Fallon Londres para la marca de chocolates Cadbury, en la que un gorila toca la batería al son de un tema de Phil Collins. La campaña ha tenido una extraordinaria acogida en internet, donde más ha tenido siete millones de visitas en YouTube y se han colgado más de 100 versiones creadas por los usuarios.
Cadbury Schweppes, que está atravesando una etapa de crisis, espera que las ventas de su división de dulces hayan aumentado un 6% al cierre del ejercicio, superando sus previsiones, gracias a las cifras del chocolate en Reino Unido y de los chicles en Estados Unidos.
Todd Stitzer, director ejecutivo del grupo, afirma en The Times, que el incremento en la inversión publicitaria ha impulsado las ventas, siendo el gran motor el famoso anuncio del gorila, a pesar de que en ningún momento se ve ninguna chocolatina. Sólo el logotipo cierra el spot.
Stitzer también ha anunciado que para el año 2008 incrementarán el presupuesto de marketing, poniendo gran énfasis en internet y en campañas virales, aunque sin olvidar la publicidad en medios convencionales para aumentar la notoriedad de las marcas ya conocidas y para relanzar los productos menos conocidos. Este directivo deja entrever que Fallon trabajará en la continuación de la campaña del gorila. "Los anuncios de televisión suelen ser más efectivos entre los consumidores mayores de 35 años, pero la publicidad viral y en internet es la mejor para atraer a los jóvenes", dice Todd Stitzer, director ejecutivo del grupo.
Fuente: Marketingnews.es
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La energía solar será capaz de cubrir el 9,4% de la demanda eléctrica mundial en 2030
La industria de la energía solar tiene un futuro prometedor. Al menos así lo sostiene el informe "Solar Generation", publicado por Greenpeace y la Asociación Europea de la Industria Fotovoltaica (EPIA, sus siglas en inglés). Para 2030, este sector conseguiría cubrir un 9,4% de la demanda eléctrica mundial. El estudio destaca los beneficios de proporcionar esta energía a 2.900 millones de personas que viven en países empobrecidos, e incluye un plan para lograrlo.
Desde 1998, el mercado solar fotovoltaico ha estado creciendo a una tasa promedio del 35% anual, y tiene ya un valor de más de 9.000 millones de euros anuales. En 2006, la potencia total instalada de sistemas solares fotovoltaicos alcanzó un nuevo máximo de 6.500 MWp (megavatios pico), comparado con los 1.200 MWp que había en 2000. Este crecimiento significa que, en algunas zonas, esta energía llegará a ser competitiva con los precios que paga el consumidor de electricidad para 2015.
"El actual aumento de la electricidad solar fotovoltaica, no sólo en España sino en cada vez más países, no es más que un aperitivo de lo que está por venir. A través de la fotovoltaica podemos evitar miles de millones de toneladas de CO2, crear millones de empleos y dar energía renovable a hogares de todo el mundo. Tiene el beneficio añadido de llevar la electricidad a miles de millones de personas que actualmente están fuera de la red", señala José Luis García Ortega, responsable de la campaña de energía de Greenpeace. "Los generadores solares pronto serán un reto para las compañías eléctricas, ya que producirán electricidad a precios competitivos justo donde se necesita: en los hogares", añade.
Emisiones
La industria solar es uno de los sectores clave para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Según las previsiones del informe, en 2030 las reducciones anuales de CO2 podrían alcanzar los 1.000 millones de toneladas, equivalentes a las emisiones totales de la India en 2004, o a las producidas por 300 centrales térmicas de carbón. Los ahorros acumulados por la generación solar para 2030 llegarían a ser de 6.600 millones de toneladas de CO2.
Greenpeace y la EPIA piden a los gobiernos que garanticen las inversiones en energía solar mediante programas de apoyo a través de las tarifas eléctricas, como se hace en Alemania y España, que garantizan un precio específico para cada kilovatio-hora de electricidad solar que se inyecta en la red.
Fuente: Yahoo Noticias
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Desde 1998, el mercado solar fotovoltaico ha estado creciendo a una tasa promedio del 35% anual, y tiene ya un valor de más de 9.000 millones de euros anuales. En 2006, la potencia total instalada de sistemas solares fotovoltaicos alcanzó un nuevo máximo de 6.500 MWp (megavatios pico), comparado con los 1.200 MWp que había en 2000. Este crecimiento significa que, en algunas zonas, esta energía llegará a ser competitiva con los precios que paga el consumidor de electricidad para 2015.
"El actual aumento de la electricidad solar fotovoltaica, no sólo en España sino en cada vez más países, no es más que un aperitivo de lo que está por venir. A través de la fotovoltaica podemos evitar miles de millones de toneladas de CO2, crear millones de empleos y dar energía renovable a hogares de todo el mundo. Tiene el beneficio añadido de llevar la electricidad a miles de millones de personas que actualmente están fuera de la red", señala José Luis García Ortega, responsable de la campaña de energía de Greenpeace. "Los generadores solares pronto serán un reto para las compañías eléctricas, ya que producirán electricidad a precios competitivos justo donde se necesita: en los hogares", añade.
Emisiones
La industria solar es uno de los sectores clave para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Según las previsiones del informe, en 2030 las reducciones anuales de CO2 podrían alcanzar los 1.000 millones de toneladas, equivalentes a las emisiones totales de la India en 2004, o a las producidas por 300 centrales térmicas de carbón. Los ahorros acumulados por la generación solar para 2030 llegarían a ser de 6.600 millones de toneladas de CO2.
Greenpeace y la EPIA piden a los gobiernos que garanticen las inversiones en energía solar mediante programas de apoyo a través de las tarifas eléctricas, como se hace en Alemania y España, que garantizan un precio específico para cada kilovatio-hora de electricidad solar que se inyecta en la red.
Fuente: Yahoo Noticias
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Nuevas tendencias en Formación a Empresas
Los cursos para empleados son cada día más imaginativos y están pensados para formar sin aburrir.
Cada día más empresas invierten su tiempo y su dinero en ofrecer formación a sus empleados. Las técnicas son muy variadas e imaginativas, y la misión, aparte de formar a sus trabajadores, es crear lazos entre ellos.
Con estos objetivos, el 10 de diciembre comenzará en Madrid el Teatro más claro para retos de dirección, un curso importado del Reino Unido en el que se utilizan textos teatrales clásicos para mejorar las aptitudes directivas. Las clases sirven para «mejorar las habilidades comunicativas, la toma de decisiones, el control del tiempo», según Mercedes Alegre, una de las responsables, que considera que «al alejar a los alumnos de la realidad, se puede sacar más partido de sus habilidades directivas».
Otro de estos programas es el Lego Mindstorms Robotic Center, en el que, según el curso elegido, se puede analizar el trabajo en equipo, la eficacia comercial, el liderazgo... y demás habilidades para desarrollar las destrezas laborales de los alumnos. Los profesores se sirven de juegos en los que, mediante unos robots que se deben programar, hay que superar diversas misiones. Un responsable de coach analiza el comportamiento de los participantes y transmite su valoración a la empresa para que ésta pueda mejorar la capacidad de trabajo de sus empleados.
Fuente: 20minutos.es
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Otro de estos programas es el Lego Mindstorms Robotic Center, en el que, según el curso elegido, se puede analizar el trabajo en equipo, la eficacia comercial, el liderazgo... y demás habilidades para desarrollar las destrezas laborales de los alumnos. Los profesores se sirven de juegos en los que, mediante unos robots que se deben programar, hay que superar diversas misiones. Un responsable de coach analiza el comportamiento de los participantes y transmite su valoración a la empresa para que ésta pueda mejorar la capacidad de trabajo de sus empleados.
Fuente: 20minutos.es
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El Blended Learning
El B-Learning (formación combinada, del inglés blended learning) consiste en un proceso docente semipresencial; esto significa que un curso dictado en este formato incluirá tanto clases presenciales como actividades de e-learning.
Este modelo de formación hace uso de las ventajas de la formación 100% on-line y la formación presencial, combinándolas en un solo tipo de formación que agiliza la labor tanto del formador como del alumno. El diseño instruccional del programa académico para el que se ha decidido adoptar una modalidad b-Learning deberá incluir tanto actividades on-line como presenciales, pedagógicamente estructuradas, de modo que se facilite lograr el aprendizaje buscado.
Las ventajas que se suelen atribuir esta modalidad de aprendizaje son la unión de las dos modalidades que combina:
las que se atribuyen al e-learning: la reducción de costes, acarreados habitualmente por el desplazamiento, alojamiento, etc., la eliminación de barreras espaciales y la flexibilidad temporal, ya que para llevar a cabo gran parte de las actividades del curso no es necesario que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo.
y las de la formación presencial: interacción física, lo cual tiene una incidencia notable en la motivación de los participantes, facilita el establecimiento de vínculos, y ofrece la posibilidad de realizar actividades algo más complicadas de realizar de manera puramente virtual.
Es la combinación de múltiples acercamientos al aprendizaje. El B-Learning puede ser logrado a través del uso de recursos virtuales y físicos, “mezclados”. Un ejemplo de esto podría ser la combinación de materiales basados en la tecnología y sesiones cara a cara, juntos para lograr una enseñanza eficaz.
En el sentido estricto, b-Learning puede ser cualquier ocasión en que un instructor combine dos métodos para dar indicaciones. Sin embargo, el sentido más profundo trata de llegar a los estudiantes de la presente generación de la manera más apropiada. Así, un mejor ejemplo podría ser el usar técnicas activas de aprendizaje en el salón de clases físico, agregando una presencia virtual en una web social. Blended Learning es un término que representa un gran cambio en la estrategia de enseñanza.
Fuente: Wikipedia
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Las ventajas que se suelen atribuir esta modalidad de aprendizaje son la unión de las dos modalidades que combina:
las que se atribuyen al e-learning: la reducción de costes, acarreados habitualmente por el desplazamiento, alojamiento, etc., la eliminación de barreras espaciales y la flexibilidad temporal, ya que para llevar a cabo gran parte de las actividades del curso no es necesario que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo.
y las de la formación presencial: interacción física, lo cual tiene una incidencia notable en la motivación de los participantes, facilita el establecimiento de vínculos, y ofrece la posibilidad de realizar actividades algo más complicadas de realizar de manera puramente virtual.
Es la combinación de múltiples acercamientos al aprendizaje. El B-Learning puede ser logrado a través del uso de recursos virtuales y físicos, “mezclados”. Un ejemplo de esto podría ser la combinación de materiales basados en la tecnología y sesiones cara a cara, juntos para lograr una enseñanza eficaz.
En el sentido estricto, b-Learning puede ser cualquier ocasión en que un instructor combine dos métodos para dar indicaciones. Sin embargo, el sentido más profundo trata de llegar a los estudiantes de la presente generación de la manera más apropiada. Así, un mejor ejemplo podría ser el usar técnicas activas de aprendizaje en el salón de clases físico, agregando una presencia virtual en una web social. Blended Learning es un término que representa un gran cambio en la estrategia de enseñanza.
Fuente: Wikipedia
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Noticias de RRHH: Outsourcing
La creciente incorporación de Telefonía IP y el aumento de la oferta de proveedores multiplica los posibles modelos de outsourcing de servicios de interacción con clientes. La cadena de tercerización se nutre de nuevos eslabones, los límites entre adentro y afuera de la compañía se desdibujan y los resquemores por el manejo de las bases de datos disminuyen. Sin embargo, los puntos clave siguen siendo los mismos: el outsourcer debe ser un socio de negocios con management experto en la operación y experiencia en la gestión de Recursos Humanos.
La decisión de tercerizar una o la totalidad de las actividades del Contact supone grandes desafíos para el management del área; y esa iniciativa es sólo la primer etapa de un proceso complejo. En principio, determinar qué y cómo; luego la elección de “en quién”; y, por último, la tarea de pulir y sostener en el tiempo la nueva relación.
Claro que en la práctica tal sucesión lineal no existe.
Muchas veces la elección del proveedor supone una consultoría paralela junto a él, y de ahí la resolución del qué y el cómo. Hay quienes recomiendan “salir a buscar” con la mayor cantidad posible de incógnitas resueltas, sabiendo bien lo que se quiere hacer, pero en esto se juega una de las claves del proceso: en muchos aspectos tercerizar requiere conocimientos distintos a los del gerenciamiento del Call en sí mismo. Son experiencias diversas. El proveedor quizá desconoce detalles del negocio de su potencial cliente, incluso aspectos del particular trato con sus clientes, pero se mueve bien en lo que respecta a las opciones, los modelos y las prioridades de un proceso de outsourcing, y su repetida experiencia lo deja bien posicionado para asesorar en ese aspecto.
Ante la probable pregunta del “usuario” ¿a quién consultar que no sea juez y parte?, hay quienes enfatizan lo ilusorio de creer que alguien pueda no ser parte. Y aquí otra clave: el desafío de tercerizar es buscar y encontrar un socio de negocios, alguien que considere nuestros clientes como propios, sin perder de vista los límites y las reglas de esa pertenencia. Alguien que sea parte. La primera vez, hasta el más experto administrador de un Call debe aprender a relacionarse y a convivir con este nuevo partner.
Nuevos eslabones
Este tornado que llegó para modificar de principio a fin el negocio del contacto y que llamamos Telefonía IP, complejiza el cuadro de situación y desdibuja los límites de lo que está “adentro” o “afuera” de la compañía. Según Guillermo Brinkmann, Gerente de Estrategia y Oferta para soluciones CRM & Speech Applications para el Cono Sur de Avaya ( y además, lúcido intérprete de la yunta negocios y tecnología), el impacto del nuevo paradigma IP en los Contacts se da sobre todo en la virtualización y el autoservicio. Si antes las opciones del qué y el cómo tercerizar eran varias, ahora se multiplicaron. Lo mencionamos en otros espacios de esta misma edición (Ver Los vínculos de Andreucci).
Así, hoy un proveedor de servicios tercerizados no necesita PBXs ni ACD sino sólo un espacio para las personas y las máquinas, al que llega el “caño” con el acceso al CRM y la voz convertida en paquetes de datos. Esto es un nuevo modelo, combinación de out con in-sourcing, con infraestructura proporcionada por otro proveedor o por el propio cliente, pero operado desde el exterior de su plataforma. Como veremos, ahora la especialización entre la oferta de los outsourcers se agudiza y suma un nuevo eslabón a la cadena. El cliente contrata a un proveedor de management y recursos humanos y éste, a su vez, a un proveedor de la “ferretería” tecnológica que le proporciona la administración y el enlace digital de los flujos de contactos. En el mercado hay una nueva oferta: la de servicios independientes de IP: PBX, ACD, IVR y lo demás, como hoy los web servers.
Del lado del cliente de “primer orden”, mantener pleno control sobre los ítems estratégicos de su base de datos resta resquemores a la hora de decidirse a dar el paso y entregar la operación a otro, es decir, que la TIP agiliza la tercerización de la gestión de contactos.
Adrián Páez, director para Brasil y Cono Sur de Genesys, lo pone en estos términos: “el outsourcer maneja tráfico y management de gente; ese es su skill. En general no tienen los recursos exclusivamente asignados. Algunos de sus clientes no son tan grandes o son variables, entonces gana optimizando la asignación de los recursos para poder superar ese tráfico. El mercado tiende a que el propio outsourcer tercerice la infraestructura tecnológica en una Telco o en otro proveedor para olvidarse de las actualizaciones de hardware, software y pueda dedicarse a lo que conoce. Su valor es el manejo de gente, de grupos, de campañas, de marketing... de esta forma pagan mensualmente y variabilizan el negocio conforme a lo que sus clientes le compran”. A los outsourcers de servicios de interacción con clientes les viene un bumerang con su propia medicina, pero preparada por otro tipo de outsourcers, que ofrecen infraestructura tecnológica.
Vemos que el efecto de esta nueva tecnología desborda los aspectos meramente tecnológicos para intervenir con fuerza en el corazón del negocio. La TIP permite deslocalizar las operaciones y centralizar su administración e inteligencia. Según un dato también aportado por Brinkmann, el movimiento mundial de posiciones off-shore (que estaban en una localización y pasaron a otra) en 2004 fue de aproximadamente 96 mil, mientras para este año se estiman unas 123 mil.
Para dar por terminado el breve capítulo de los números duros sobre esta actividad, en un evento reciente organizado por Atento Argentina, Carla Zarza, consultora especializada de Frost and Sullivan, dijo que según estudios de 2003 en América Latina había un total de 115 mil posiciones dedicadas a servicios de outsourcing, en tanto para 2008 estiman una tendencia creciente que llevaría ese volumen a 200 mil posiciones.
Además, la consultara explicó que los conductores fundamentales del flujo de inversión en servicios off-shore desde Estados Unidos hacia la región fueron las tasas de desempleo entre los jóvenes latinoamericanos, la necesidad de diversificar el riesgo (no quedar “atado” a India), el gran tamaño del mercado hispano y el aumento de la estabilidad política. A su vez, los factores que inhiben la localización de operaciones serían las limitadas capacidades bilingües, la retirada (durante 2004) de varios clientes norteamericanos (Zarza opinó que tras esto hay razones políticas, pero sin efectos de largo plazo) y la creciente competencia entre los propios países Latinoamericanos. Otro dato notable del sondeo de Frost and Sullivan señala un alto desconocimiento general en relación al outsourcing de actividades de contacto con clientes.
A partir de la explosión del mercado en 2002, el cuello de botella del negocio local no fue tanto la falta de bilingües (sí lo fue para las campañas de outsourcing off-shore), sino la escasez de conocimiento entre los mandos medios del área de Operaciones, que encontraba skills con inglés nativo pero nula experiencia en el manejo de gente y métricas. Mientras la “nueva camada” no alcanzaba a formarse, los pocos team y proyect leaders capacitados fueron absorbidos por la demanda y los outsourcers pudieron salir a ofrecer algo difícil de encontrar en el mercado: la capacidad de operación que sólo dan los años de experiencia. El ciclo de aprendizaje de los recursos es milenario frente al de las implementaciones tecnológicas.
Capacitar al proveedor
Tras iniciar la relación, empieza la transmisión del saber necesario para que el socio proveedor optimice su trabajo. Es frecuente que el trato inicial haga hincapié en las obligaciones de este último, cuyo paradigma en contactos entrantes es el Nivel de Servicio: tantos atendidos, en tanto tiempo, con tales resultados. Menos aclarados quedan los compromisos del “usuario”, que deberá estar predispuesto a la transferencia de saberes y recursos, especialmente en la etapa de start-up. Hay empresas predispuestas a desarrollar a sus proveedores; otras que no tanto. Es de las cosas que se dicen pero no siempre se cumplen: depositar en otro la gestión no supone delegar responsabilidades. Queda en manos de quien contrata la tarea de supervisar que el trabajo se lleve adelante según lo convenido, además de cumplir su papel en el análisis de la información suministrada por el outsourcer. Así, el papel ejecutivo se mantiene pero más centrado en las funciones de veedor y supervisor.
En este mercado, para el que tan importante es el trabajo en tiempo real, la tecnología también abrió nuevos horizontes en la mencionada función de supervisión del cliente. El sueño del Gran Hermano que todo lo ve y lo escucha está a la vuelta de la esquina, y los proveedores están en condiciones de poner en manos de sus clientes herramientas de escucha y auditoría, que por un lado usan para diferenciar o destacar sus servicios, y que además sus clientes deben aprender a utilizar. De nuevo, en el mejoramiento constante del proceso es “responsabilidad” del usuario estar predispuesto a hacer uso de las herramientas que le proporciona su proveedor.
A diferencia de otras áreas como la de Sistemas, en el imaginario corporativo criollo la vinculación con clientes tendió a considerase una tarea que debía afrontar la propia compañía. Los proveedores del sector lo saben bien: el paquete de los Servicios Integrales al Cliente fue uno de los últimos bastiones en caer bajo el influjo de la movida outsourcer, e incluso hay algunos mercados, como la Banca, que sobre todo en contactos entrantes aún persisten en su negativa, por una serie de razones que analizamos más adelante.
Buena parte de los proveedores consultados considera que en empresas grandes la reticencia va en vías de ablandarse. Para unos “las grandes” visualizan las ventajas de delegar con mayor facilidad; para otros esta disposición “no tiene que ver con el tamaño”. Mientras, los sondeos en ámbitos gerenciales muestran que los temores aún existen. Las objeciones apuntan a que el relacionamiento con “nuestros clientes” es clave, como si dejar en otros la gestión de aspectos delicados fuera necesariamente un paso riesgoso. Aquí el desafío de los outsourcers es doble. Por un lado explicar que el contacto con los clientes es importante, una tarea delicada y que precisamente por eso es mejor dejarlo en manos de “expertos”; por otro, comunicar que durante los últimos años la actividad y sus opciones cambiaron mucho. La profesionalización, que es tan evidente hacia adentro de la industria, puede no serlo tanto un paso más allá.
Así como entre los tercerizadores se observa preocupación por encontrar un estilo propio, que les de identidad y los diferencie del resto dentro del mercado, al momento de decidir sus clientes y prospectos buscan una manera de sortear los velos del marketing y descubrir lo que “verdaderamente” hay detrás. Lógicamente todos prometen compromiso y ofrecen como muestra de ello casos de éxito seleccionados entre sus actuales cuentas. Esta competencia imprimió importantes cuotas de presión sobre el nivel de profesionalización general del mercado, especialmente hacia el interior de los Calls in-house, que en sus distintos niveles empezaron a recibir propuestas “desde afuera” con sofisticados análisis de “costos ocultos” y “agregados de valor” bajo el brazo. A su vez, los servicios off-shore elevaron el nivel general de exigencia aún más y las métricas básicas fueron insuficientes. En otras palabras, la competencia entre los outsourcers fogoneó la profesionalización del management del contacto in-house.
Un fenómeno que despunta tímidamente es la especialización, con proveedores que muestran una trayectoria con experiencias y casos en determinado tipo de campañas o mercados. Del lado del usuario, el trabajo será identificar aquellos proveedores que puedan aportar esa experiencia ya adquirida a su propio negocio. Otro factor que según ciertos analistas puede estimular la tercerización es el ciclo de recambio tecnológico. La obsolescencia en PC y algunas áreas de networking se generalizó desde 2002 y es probable que antes de reinvertir muchos se inclinen por la opción de outsourcear.
¿Por qué un tercero?
Las razones de por qué outsourcear el contacto con los clientes cambian de acuerdo al enfoque teórico o estratégico con que se analicen las necesidades de negocios de cada empresa. Para Mariano Castaños Zemborain, Gerente Comercial y Director de Negocios de Atento Argentina, esas razones son de tipo operativas, legales y económicas. “El Contact tiene un gran desgaste operativo y, en algunos aspectos, demandas y requerimientos desproporcionados respecto a otras áreas del negocio. En una empresa de TV Cable, por ejemplo, que tiene 2000 personas, el Call se lleva 400; con ese 20% de los recursos humanos se convierten en un elefante pesado, difícil de manejar, una energía que podría concentrar en los tres focos de su negocio: la red de cable, la programación y captar nuevos clientes”.
Otra ventaja operativa y legal asociada a la tercerización según Zemborain tiene que ver con la rigidez de la legislación laboral argentina, un tema clave sobre el que su compañía viene acumulando experiencia (quizá excesiva para el gusto de sus ejecutivos). “Equivocarse al momento de contratar 100 personas puede ser terrible”, afirma. “Es cargar una mochila innecesaria con contratos, embarazos, accidentes y un largo etcétera”. Cosas que quitan el foco del objetivo del negocio. “Esos deben ser problemas del proveedor, siempre y cuando el proveedor responda con solvencia... y no todos los del mercado están capacitados para hacerlo”.
En la discusión sobre a partir de qué volumen de contactos conviene pensar en outsourcear, Zemborain cree que, sin bien Atento no apunta a ese segmento, las Pymes pueden encontrar valor, más que nada en conocimiento. “A ellas les es difícil contratar especialistas en atención al cliente”. Reconoce, sin embargo, que en términos estrictamente financieros el valor agregado aumenta con el volumen. “De todas formas, no es la cantidad lo que importa sino la definición de negocios que hay detrás. El Call puede tener 7 personas y ser súper profesional”.
Para Juan Pablo Tricarico, vicepresidente de Clienting Argentina, el volumen de contactos dejó de ser un ítem clave a partir de la diversificación de proveedores, que creó una oferta para cada demanda. “Para convencerse de que la tercerización es viable, las Pymes tienen que hacer bien los números de sus costos. Generalmente se traban en el proceso de análisis de factibilidad de una tercerización, cuando comparan el precio del servicio con el costo interno. Si no hacen bien ese cálculo, comparan el precio de la hora que ofrece un proveedor, lo multiplican por la cantidad de horas de trabajo, y lo comparan con el sueldo de un empleado que hipotéticamente haría eso mismo dentro de su compañía, sin considerar el resto de las variables que tienen que ver con el servicio de un Contact. Si hacen bien la ecuación, se dan cuenta que el precio del servicio tercerizado esta cerca del costo real”.
En Clienting analizan el mapa de la tercerización en base a un esquema progresivo entre un total in y un total out. De los modelos, el pure-outsourcing es, por su visibilidad, el más fácil de identificar, con la operación totalmente delegada y en la plataforma del proveedor. En el co-sourcing, el cliente cuenta con su operación y contrata a un tercero para un servicio específico, por ejemplo, los contactos salientes de venta, o el customer care a partir de determinada hora. En el tercero o in-sourcing, el cliente tiene instalaciones e invita al proveedor a operar ahí con todo el espectro horario y todas las funciones de supervisión y recursos humanos a su cargo. El gerenciamiento se combina entre el cliente y el proveedor. El cuarto modelo es el selected co-sourcing, que más allá de lo operacional, hace al reclutamiento, la selección y la capacitación de recursos humanos.
Este último es el caso de la consultora Suessa, que se especializa en proveer recursos humanos. “Nosotros a los tercerizadores les buscamos gente”, explica su vicepresidente, Sebastián Viscay, “porque su negocio es administrar recursos, infraestructura y conocimiento”. Pero otras veces Suessa provee recursos propios, es decir, los operadores hacen el trato laboral con ella, y luego los “cede” para ser operados con el conocimiento y la infraestructura de sus clientes. En ese esquema compite con otros proveedores del sector. “Pero la tercerizadora tiende a dar el servicio total, no alquilan infraestructura, ni proveen recursos humanos aislados”, dice Vizcay.
De hecho, Zemborain opina que lo que usualmente se considera el manpower, no “califica” como verdadera tercerización de servicios de atención a clientes. Lo de Suessa es más un acoplarse al conocimiento de gestión de sus clientes y adecuarse a sus necesidades de recursos humanos. “Nuestro cliente”, dice Vizcay, “busca un determinado perfil de gente entre el primero de un mes y el treinta del mes siguiente, que es lo que dura su campaña. Durante ese tiempo necesita cierta cantidad de recursos capacitados. Entonces trabajamos sobre su fecha de inicio menos la semana o los quince días de capacitación para obtener recursos suficientes, colaborar con la formación, administrarlos durante todo ese periodo, y después tratar de ubicarlos en otros proyectos”.
El esquema comercial para este último modelo varía de acuerdo a la cantidad de recursos que sean y de los acuerdos comerciales que tenga la consultora con la empresa cliente. “Generalmente están vinculados a la remuneración a abonarle al trabajador”, indica Vizcay, “y, en base a las remuneraciones, se aplican coeficientes que contemplan todo lo inherente al vínculo laboral: el sueldo, el aguinaldo, las vacaciones, las cargas sociales, las licencias, el hecho de buscar y administrar a las personas, y es eso lo que se le factura a la empresa usuaria” ¿el beneficio? “evitar el trámite delegándolo en alguien que lo sabe hacer; una gestión que si no contás con la estructura montada para hacerlo se hace muy engorroso”.
Vale aclarar que las leyes laborales establecen una solidaridad inevitable entre la empresa usuaria y el prestador, es decir, que si este último no cumple con sus obligaciones de pagar sueldos, seguridad social, aportes y contribuciones, la empresa usuaria también es responsable. Es conveniente cerciorarse de elegir gente que haga las cosas bien.
Un modelo no contemplado hasta ahora es el outsourcing de contactos dentro de la misma empresa, cuando se trata de una multinacional con filiales distribuidas, que aprovechan ventajas de unos países por sobre otros para centralizar la operación. Como es sabido, los avatares cambiarios de nuestro país atrajeron estas actividades de “venta interna”, e incluso estimularon la generación de unidades de negocios que buscaron aprovechar la infraestructura y el management para generar ingresos independientes, muchas veces completamente desvinculados de la tarea original de la compañía, convirtiéndose en otros nuevos jugadores en la oferta local de tercerización. “Para mi es un capitulo aparte”, opina Mariano Zemborain, ya que “distorsiona el negocio, y es más que nada un fenómeno argentino originado a partir de aquel reacomodamiento puntual del management posterior al 2002. Una reacción ante la negativa de crédito desde afuera. Pero no le veo lógica a competir en un negocio marginal. Sí puede ocurrir en empresas con una estrategia clara de concentración de ese tipo de estructuras, para juntar operaciones desperdigadas. Diría que hay que ser cauteloso de perder el tiempo en otra cosa que no sea la batalla del propio mercado”.
En el curso de posgrado denominado Gestión Integral de Centros de Contactos, que se brinda en la Universidad de Buenos Aires, el tema tercerización es parte importante de uno de los módulos. El ingeniero Ricardo Veiga, docente y fundador del curso junto a Federico Quesada y al también ingeniero Gabriel Venturino, comenta que la intención del programa es dar una visión crítica sobre los procesos de outsourcing. “Crítica en el sentido de mostrar cuáles son las ventajas pero también, algunas veces, las dificultades”, explica Veiga. “En algunos casos creemos que lo conveniente es mantener el in-house. A veces, por cuestiones estratégicas de contrato, hay compañías que siguen y necesitan seguir atendiendo a sus clientes en su casa. En otros casos tiene que ver con cuestiones de naturaleza humana que no se pueden desestimar. Hoy quienes gestionan un Call lo sienten como propio y es parte de la cultura que tienen en una empresa”.
Zemborain señala lo mismo. “Hay empresas que en lugar de mostrar números de facturación, muestran con orgullo la cantidad de recursos humanos, algo así como mirá la cantidad de gente que tengo!!” El punto es delicado e involucra una de las dimensiones que atraviesan este negocio, solventadas en lo complejo y seductor que resulta la formación y el liderazgo de un grupo. “A veces la sensación del gerente es que de dueño del circo pasa a ser el mero administrador de un contrato”, fue la cruda expresión de un joven ejecutivo de una de las proveedoras.
Por otro lado, en sintonía con lo dicho por Vizcay, uno de los drivers para tercerizar podría ser el deseo de “sacarse de encima” temas complejos relacionados con la gestión de grandes volúmenes de gente, como sueldos, remuneraciones y cuestiones sindicales. Pero Tricarico difiere. “Yo no diría que esa decisión pase por el echo de “no quiero tener gente porque no sabría como manejarla”. En realidad las empresas sí saben manejar la gente y lo hacen muy bien. Hubo un factor que favoreció y favorece el outsourcing de esta industria. Es una ecuación que pretenden los accionistas por la que le piden a su empresa, como una métrica de excelencia, cierta tasa de relación entre facturación y cantidad de empleados. Entonces una forma especulativa pero lógica para lograr una buena relación facturación/empleados es reducir la nómina a través del modelo de tercerización”.
En Next S.A, otra de las reconocidas proveedoras locales, insisten con la importancia del espacio físico de la operación, en que el proveedor debe asegurar un buen lugar de trabajo, con boxes lo suficientemente espaciosos. “Como outsourcer pediría que confíen en que nosotros sabemos sacar las mejores fuerzas, las mejores energías del grupo de gente que hace el trabajo”, dice Marcelo Mariosa, Gerente de Marketing. “Cada uno debe buscar el mejor partner. Los grandes puntos ocultos de las empresas que necesitan atender a sus clientes y no son expertas en eso tienen que ver con los recursos humanos. No sólo el equipo inicial, si no también la búsqueda de nueva gente y el control correcto (no extorsivo) de esa gente. Los mandos medios, por ejemplo, para una empresa común, que no se dedica a esto, puede ser difícil encontrar un team leader o un proyect manager experto, y saber cuánto pagarle, saber dónde conseguirlo”.
Para Rubén De Lera, Vicepresidente de Dial Database Marketing, el clima que intuitivamente se respira en la plataforma es un indicador clave a la hora de decidirse por uno u otro proveedor. “Muchas veces pasa que el cliente termina comprando cuando viene a ver tu Call. Si yo tuviera que contratar estos servicios hablaría con los clientes actuales que tiene, a ver cuál es el nivel de calidad, si está satisfecho. Después iría al Call, no para ver lo lindo o feo que es, sino para averiguar cómo opera, cómo está la gente, si tiene una división permanente de soporte para Sistemas, si se cumplen las obligaciones previsionales, ese tipo de cosas”.
En relación a la pregunta clave sobre qué tercerizar, todos coinciden en que es imposible hacer generalizaciones. Aún así, las formas de abordar el análisis son distintas. Para Vizcay la tercerizacion de una operación de vinculación con el cliente tiene básicamente tres ejes: el humano, el de la infraestructura tecnológica y el del conocimiento o know how. “¿Cuáles son tercerizables? Todos, pero es lógico que si la empresa tiene espacio físico o capacidad tecnológica ya montada, va a tender a buscar afuera el conocimiento y los recursos”.
Uno de los temas más complejos es el contractual. Hay coincidencia general en que la situación ideal o de mayor madurez es el acuerdo en base a una remuneración variable atada al nivel de servicio. Otro movimiento, que a los proveedores le gustaría ver convertido en una verdadera tendencia, es hacia la extensión de los contratos. “La jerarquización de la función del Call”, explica Tricarico, “llevó a la jerarquización de la relación de tercerización. Los contratos en Argentina, en el mejor de los casos, se plantean por períodos anuales, cuando en el exterior son mucho mas extensos (de 3 a 5 años), por supuesto, con posibilidades de dejar sin efecto el contrato ante incumplimientos de las partes”.
Palabra de cliente
“Todo partneriazgo tiene su etapa de adaptación, de entender lo que quiere uno y lo que el otro puede dar”, asegura Ricardo Pérez Tort, Responsable de Gestión Relación Cliente de Peugeot Argentina. “Lo que perfeccionamos con el tiempo fue el contrato con el proveedor (Clienting), que ahora está manejado en base a indicadores de la relación. Es un indicador donde aparece cuál es el turn over máximo que queremos, cuáles son los niveles de productividad deseados a alcanzar, cuáles los niveles de productividad por posición, los niveles de calidad en el promedio de escuchas, los promedios de calidad de servicio en base a encuestas realizadas sobre los clientes y así calidad de management, calidad de funcionamiento del software y del hardware... en fin, una serie de indicadores que se miden todos los meses; si se alcanzan esos objetivos, el proveedor cobra la totalidad del contrato, incluido el bonus. Si no, no hay bonus”.
Hubo un proceso de aprendizaje. “Esa parte variable no empezó de un día para el otro. En el contrato fue claro que al proveedor le dábamos un período de adaptación de 7 meses, para que tuviera tiempo de entender las métricas, alcanzarlas, poner sus medios a disposición y una vez alcanzados, precisamente a partir de abril de este año, empezar a actuar bajo las pautas de esa relación. Hoy lo estamos manejando de esa manera”.
Además de ahorrar energía en manejar algo que uno no domina, Pérez Tort encuentra otras ventajas. “Es cierto, es lógico que el tercero considere dentro del costo su turn over, las ausencias por enfermedad, etc, pero hay otra ventaja que pasa por los indicadores de gestión, confirmándole al tercero qué es lo que quiero de la operación, me estoy asegurando de pagar por lo que voy a recibir. Si no, pagaré menos con menos calidad. El otro tema está vinculado a un fenómeno conocido en Argentina, que son las épocas de crisis periódicas donde las empresas se ven obligadas a tomar medidas de reducción de gastos. En un contrato a determinado plazo con un proveedor, es él quien fija las dotaciones; yo lo único que le doy es la volumetría. En base a esto, él ajusta las dotaciones; no soy yo quien le dice cuantos teleoperadores tiene que tener. El proveedor debe conservar la ecuación productividad/nivel de servicio/ASA, es su problema tener 5 o 20 operadores. Así, la crisis no implica automáticamente reducción de gente. Lo que tengo que hacer es sentarme a negociar con el proveedor y ver dónde se pueden encontrar los ahorros”.
Junto a las telecomunicaciones, la banca fue históricamente uno de los mercados más codiciados por los outsourcers. Los obstáculos para ganar ese interesante volumen eran, por un lado, la fuerte tradición de sus propios calls, que son grandes y se formaron tempranamente, cuando la oferta de tercerizadores estaba en gestación; y por otro, una serie de normativas oficiales relativas a la seguridad y confidencialidad de los datos. Como resultado, los bancos tercerizaban sólo contactos salientes y bajo la forma de campañas puntuales de venta o cobranza. Para el gusto de los outsourcers la situación de “encierro” se extendió demasiado; creen haber dado pruebas suficientes de su capacidad y ahora además cuentan con las herramientas de la Telefonía IP, que apunta a diluir sobre todo las cuestiones de seguridad y confidencialidad.
“Los bancos se juegan mucho más que unos pesos si la tercerización les sale mal”, explica Marcelo Mariosa, “porque el Banco Central tiene la facultad de penarlos cerrándoles las sucursales, ya que considera el área de Seguridad Informática distribuida en sucursales, y el Call sería una más de esas sucursales”. Recientemente Next incorporó como cliente al Banco Columbia. “Es una entidad con clientela masiva”, cuenta Juan Cruz Lluy, Gerente de Operaciones. “Ellos tienen toda su actividad con nosotros, salientes (ventas, cobranzas) y entrantes. Lo bueno de esto es que el resto del mercado está viendo que es posible. Para ellos tenemos un rack dedicado, cerrado con llave, al que nosotros no tenemos ningún acceso. Eso nos permitió pasar la auditoría. Empezamos con 10 workstations y hoy estamos en las 50”.
El grueso de los bancos, sin embargo, aún mantienen su estructura, o tercerizan escalonadamente, como es el caso de Banco Privado. El proceso fue gradual. Su Call está repartido en Atención al Cliente y Ventas. Dentro de este último tienen una parte in y otra out, con funciones distintas. La entidad pasó de trabajar para empresas a enfocarse en banca personal, más que nada con tarjetas de crédito y una amplia oferta de bocas de pago, buscando reducir el tráfico a las sucursales. Laura Palermo supervisa las 10 personas que trabajan en el Call interno de Ventas y, si bien la cantidad de clientes aumentó sensiblemente, su dotación de gente disminuyó. “Es que en realidad nosotros no vendemos sino que fidelizamos a los clientes que obtienen otros Calls externos en quienes tercerizamos la venta propiamente dicha”, explica. En un momento esos Calls externos fueron 13, algunos con sólo cuatro posiciones. De hecho Palermo, que tenía experiencia en Teleperformance y en Cobranzas del Banco de Boston, debió formarse en el manejo de proveedores desde cero.
¿Por qué no centralizar la tercerización en un único proveedor? “Sabemos que uno de los problemas de los Calls son las bases de datos y si tercerizábamos en uno solo no se iba a generar el volumen que buscábamos. Nos es más productivo tener diez que tener uno, se nos amplia la posibilidad de manejar la cantidad de clientes que queremos”. El arreglo es a resultado, sin negociación. El banco dice cuánto paga y el proveedor acepta o no. “Nos damos cuenta que no es un mal negocio para ellos porque muchas personas que trabajaban con nosotros se fueron a trabajar con estos proveedores, o incluso hay ex vendedores nuestros que montaron Calls para empezar a trabajar con nosotros y hoy están trabajando además con otros bancos”. El sector de customer care, por supuesto todo in-house, creció junto a la cartera de clientes, hasta los 70 operadores que tiene hoy.
La relación con los proveedores tuvo diferentes estadías. “Cuando empezamos ellos nos daban el dato del prospecto y nosotros enviábamos nuestro ejecutivo de cuentas para que cierre y mande la documentación”, recuerda Palermo. “Pero pasaba que deslindaban todo en el ejecutivo, y la persona no sabia ni quién era. Hoy, a partir de un requerimiento de los proveedores, ellos se encargan de todo. A nosotros nos llega el cliente cerrado”.
El caso sirve para graficar uno de los esquemas posibles de relacionamiento con clientes en los bancos. De un modelo todo in-house se pasa a una tercerización en múltiples proveedores chicos, que aportan sus propias bases de datos, exclusivamente para tareas de venta. El área de Ventas interna queda para dar la bienvenida a esos clientes captados por Calls externos por incentivos a resultados.
Como conclusión, y más allá de la situación de cada empresa, habría que señalar la importancia de estar al tanto de estos nuevos esquemas o modelos de relación. Por un lado los outsourcers deberán indagar las nuevas necesidades de cada mercado y proponer opciones que permitan ver con claridad su agregado de valor, siendo ingeniosos en la asociación con estos otros nuevos proveedores, con un perfil más tecnológico. Por el lado de la demanda, los encargados del área deberán ser permeables a las propuestas y escuchar en base a los objetivos de negocios de su compañía. Incluso, sin esperar la propuesta, levantar el teléfono para averiguar qué nuevos servicios podrían dar a sus clientes.
Fuente: Noticias.com
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La decisión de tercerizar una o la totalidad de las actividades del Contact supone grandes desafíos para el management del área; y esa iniciativa es sólo la primer etapa de un proceso complejo. En principio, determinar qué y cómo; luego la elección de “en quién”; y, por último, la tarea de pulir y sostener en el tiempo la nueva relación.
Claro que en la práctica tal sucesión lineal no existe.
Muchas veces la elección del proveedor supone una consultoría paralela junto a él, y de ahí la resolución del qué y el cómo. Hay quienes recomiendan “salir a buscar” con la mayor cantidad posible de incógnitas resueltas, sabiendo bien lo que se quiere hacer, pero en esto se juega una de las claves del proceso: en muchos aspectos tercerizar requiere conocimientos distintos a los del gerenciamiento del Call en sí mismo. Son experiencias diversas. El proveedor quizá desconoce detalles del negocio de su potencial cliente, incluso aspectos del particular trato con sus clientes, pero se mueve bien en lo que respecta a las opciones, los modelos y las prioridades de un proceso de outsourcing, y su repetida experiencia lo deja bien posicionado para asesorar en ese aspecto.
Ante la probable pregunta del “usuario” ¿a quién consultar que no sea juez y parte?, hay quienes enfatizan lo ilusorio de creer que alguien pueda no ser parte. Y aquí otra clave: el desafío de tercerizar es buscar y encontrar un socio de negocios, alguien que considere nuestros clientes como propios, sin perder de vista los límites y las reglas de esa pertenencia. Alguien que sea parte. La primera vez, hasta el más experto administrador de un Call debe aprender a relacionarse y a convivir con este nuevo partner.
Nuevos eslabones
Este tornado que llegó para modificar de principio a fin el negocio del contacto y que llamamos Telefonía IP, complejiza el cuadro de situación y desdibuja los límites de lo que está “adentro” o “afuera” de la compañía. Según Guillermo Brinkmann, Gerente de Estrategia y Oferta para soluciones CRM & Speech Applications para el Cono Sur de Avaya ( y además, lúcido intérprete de la yunta negocios y tecnología), el impacto del nuevo paradigma IP en los Contacts se da sobre todo en la virtualización y el autoservicio. Si antes las opciones del qué y el cómo tercerizar eran varias, ahora se multiplicaron. Lo mencionamos en otros espacios de esta misma edición (Ver Los vínculos de Andreucci).
Así, hoy un proveedor de servicios tercerizados no necesita PBXs ni ACD sino sólo un espacio para las personas y las máquinas, al que llega el “caño” con el acceso al CRM y la voz convertida en paquetes de datos. Esto es un nuevo modelo, combinación de out con in-sourcing, con infraestructura proporcionada por otro proveedor o por el propio cliente, pero operado desde el exterior de su plataforma. Como veremos, ahora la especialización entre la oferta de los outsourcers se agudiza y suma un nuevo eslabón a la cadena. El cliente contrata a un proveedor de management y recursos humanos y éste, a su vez, a un proveedor de la “ferretería” tecnológica que le proporciona la administración y el enlace digital de los flujos de contactos. En el mercado hay una nueva oferta: la de servicios independientes de IP: PBX, ACD, IVR y lo demás, como hoy los web servers.
Del lado del cliente de “primer orden”, mantener pleno control sobre los ítems estratégicos de su base de datos resta resquemores a la hora de decidirse a dar el paso y entregar la operación a otro, es decir, que la TIP agiliza la tercerización de la gestión de contactos.
Adrián Páez, director para Brasil y Cono Sur de Genesys, lo pone en estos términos: “el outsourcer maneja tráfico y management de gente; ese es su skill. En general no tienen los recursos exclusivamente asignados. Algunos de sus clientes no son tan grandes o son variables, entonces gana optimizando la asignación de los recursos para poder superar ese tráfico. El mercado tiende a que el propio outsourcer tercerice la infraestructura tecnológica en una Telco o en otro proveedor para olvidarse de las actualizaciones de hardware, software y pueda dedicarse a lo que conoce. Su valor es el manejo de gente, de grupos, de campañas, de marketing... de esta forma pagan mensualmente y variabilizan el negocio conforme a lo que sus clientes le compran”. A los outsourcers de servicios de interacción con clientes les viene un bumerang con su propia medicina, pero preparada por otro tipo de outsourcers, que ofrecen infraestructura tecnológica.
Vemos que el efecto de esta nueva tecnología desborda los aspectos meramente tecnológicos para intervenir con fuerza en el corazón del negocio. La TIP permite deslocalizar las operaciones y centralizar su administración e inteligencia. Según un dato también aportado por Brinkmann, el movimiento mundial de posiciones off-shore (que estaban en una localización y pasaron a otra) en 2004 fue de aproximadamente 96 mil, mientras para este año se estiman unas 123 mil.
Para dar por terminado el breve capítulo de los números duros sobre esta actividad, en un evento reciente organizado por Atento Argentina, Carla Zarza, consultora especializada de Frost and Sullivan, dijo que según estudios de 2003 en América Latina había un total de 115 mil posiciones dedicadas a servicios de outsourcing, en tanto para 2008 estiman una tendencia creciente que llevaría ese volumen a 200 mil posiciones.
Además, la consultara explicó que los conductores fundamentales del flujo de inversión en servicios off-shore desde Estados Unidos hacia la región fueron las tasas de desempleo entre los jóvenes latinoamericanos, la necesidad de diversificar el riesgo (no quedar “atado” a India), el gran tamaño del mercado hispano y el aumento de la estabilidad política. A su vez, los factores que inhiben la localización de operaciones serían las limitadas capacidades bilingües, la retirada (durante 2004) de varios clientes norteamericanos (Zarza opinó que tras esto hay razones políticas, pero sin efectos de largo plazo) y la creciente competencia entre los propios países Latinoamericanos. Otro dato notable del sondeo de Frost and Sullivan señala un alto desconocimiento general en relación al outsourcing de actividades de contacto con clientes.
A partir de la explosión del mercado en 2002, el cuello de botella del negocio local no fue tanto la falta de bilingües (sí lo fue para las campañas de outsourcing off-shore), sino la escasez de conocimiento entre los mandos medios del área de Operaciones, que encontraba skills con inglés nativo pero nula experiencia en el manejo de gente y métricas. Mientras la “nueva camada” no alcanzaba a formarse, los pocos team y proyect leaders capacitados fueron absorbidos por la demanda y los outsourcers pudieron salir a ofrecer algo difícil de encontrar en el mercado: la capacidad de operación que sólo dan los años de experiencia. El ciclo de aprendizaje de los recursos es milenario frente al de las implementaciones tecnológicas.
Capacitar al proveedor
Tras iniciar la relación, empieza la transmisión del saber necesario para que el socio proveedor optimice su trabajo. Es frecuente que el trato inicial haga hincapié en las obligaciones de este último, cuyo paradigma en contactos entrantes es el Nivel de Servicio: tantos atendidos, en tanto tiempo, con tales resultados. Menos aclarados quedan los compromisos del “usuario”, que deberá estar predispuesto a la transferencia de saberes y recursos, especialmente en la etapa de start-up. Hay empresas predispuestas a desarrollar a sus proveedores; otras que no tanto. Es de las cosas que se dicen pero no siempre se cumplen: depositar en otro la gestión no supone delegar responsabilidades. Queda en manos de quien contrata la tarea de supervisar que el trabajo se lleve adelante según lo convenido, además de cumplir su papel en el análisis de la información suministrada por el outsourcer. Así, el papel ejecutivo se mantiene pero más centrado en las funciones de veedor y supervisor.
En este mercado, para el que tan importante es el trabajo en tiempo real, la tecnología también abrió nuevos horizontes en la mencionada función de supervisión del cliente. El sueño del Gran Hermano que todo lo ve y lo escucha está a la vuelta de la esquina, y los proveedores están en condiciones de poner en manos de sus clientes herramientas de escucha y auditoría, que por un lado usan para diferenciar o destacar sus servicios, y que además sus clientes deben aprender a utilizar. De nuevo, en el mejoramiento constante del proceso es “responsabilidad” del usuario estar predispuesto a hacer uso de las herramientas que le proporciona su proveedor.
A diferencia de otras áreas como la de Sistemas, en el imaginario corporativo criollo la vinculación con clientes tendió a considerase una tarea que debía afrontar la propia compañía. Los proveedores del sector lo saben bien: el paquete de los Servicios Integrales al Cliente fue uno de los últimos bastiones en caer bajo el influjo de la movida outsourcer, e incluso hay algunos mercados, como la Banca, que sobre todo en contactos entrantes aún persisten en su negativa, por una serie de razones que analizamos más adelante.
Buena parte de los proveedores consultados considera que en empresas grandes la reticencia va en vías de ablandarse. Para unos “las grandes” visualizan las ventajas de delegar con mayor facilidad; para otros esta disposición “no tiene que ver con el tamaño”. Mientras, los sondeos en ámbitos gerenciales muestran que los temores aún existen. Las objeciones apuntan a que el relacionamiento con “nuestros clientes” es clave, como si dejar en otros la gestión de aspectos delicados fuera necesariamente un paso riesgoso. Aquí el desafío de los outsourcers es doble. Por un lado explicar que el contacto con los clientes es importante, una tarea delicada y que precisamente por eso es mejor dejarlo en manos de “expertos”; por otro, comunicar que durante los últimos años la actividad y sus opciones cambiaron mucho. La profesionalización, que es tan evidente hacia adentro de la industria, puede no serlo tanto un paso más allá.
Así como entre los tercerizadores se observa preocupación por encontrar un estilo propio, que les de identidad y los diferencie del resto dentro del mercado, al momento de decidir sus clientes y prospectos buscan una manera de sortear los velos del marketing y descubrir lo que “verdaderamente” hay detrás. Lógicamente todos prometen compromiso y ofrecen como muestra de ello casos de éxito seleccionados entre sus actuales cuentas. Esta competencia imprimió importantes cuotas de presión sobre el nivel de profesionalización general del mercado, especialmente hacia el interior de los Calls in-house, que en sus distintos niveles empezaron a recibir propuestas “desde afuera” con sofisticados análisis de “costos ocultos” y “agregados de valor” bajo el brazo. A su vez, los servicios off-shore elevaron el nivel general de exigencia aún más y las métricas básicas fueron insuficientes. En otras palabras, la competencia entre los outsourcers fogoneó la profesionalización del management del contacto in-house.
Un fenómeno que despunta tímidamente es la especialización, con proveedores que muestran una trayectoria con experiencias y casos en determinado tipo de campañas o mercados. Del lado del usuario, el trabajo será identificar aquellos proveedores que puedan aportar esa experiencia ya adquirida a su propio negocio. Otro factor que según ciertos analistas puede estimular la tercerización es el ciclo de recambio tecnológico. La obsolescencia en PC y algunas áreas de networking se generalizó desde 2002 y es probable que antes de reinvertir muchos se inclinen por la opción de outsourcear.
¿Por qué un tercero?
Las razones de por qué outsourcear el contacto con los clientes cambian de acuerdo al enfoque teórico o estratégico con que se analicen las necesidades de negocios de cada empresa. Para Mariano Castaños Zemborain, Gerente Comercial y Director de Negocios de Atento Argentina, esas razones son de tipo operativas, legales y económicas. “El Contact tiene un gran desgaste operativo y, en algunos aspectos, demandas y requerimientos desproporcionados respecto a otras áreas del negocio. En una empresa de TV Cable, por ejemplo, que tiene 2000 personas, el Call se lleva 400; con ese 20% de los recursos humanos se convierten en un elefante pesado, difícil de manejar, una energía que podría concentrar en los tres focos de su negocio: la red de cable, la programación y captar nuevos clientes”.
Otra ventaja operativa y legal asociada a la tercerización según Zemborain tiene que ver con la rigidez de la legislación laboral argentina, un tema clave sobre el que su compañía viene acumulando experiencia (quizá excesiva para el gusto de sus ejecutivos). “Equivocarse al momento de contratar 100 personas puede ser terrible”, afirma. “Es cargar una mochila innecesaria con contratos, embarazos, accidentes y un largo etcétera”. Cosas que quitan el foco del objetivo del negocio. “Esos deben ser problemas del proveedor, siempre y cuando el proveedor responda con solvencia... y no todos los del mercado están capacitados para hacerlo”.
En la discusión sobre a partir de qué volumen de contactos conviene pensar en outsourcear, Zemborain cree que, sin bien Atento no apunta a ese segmento, las Pymes pueden encontrar valor, más que nada en conocimiento. “A ellas les es difícil contratar especialistas en atención al cliente”. Reconoce, sin embargo, que en términos estrictamente financieros el valor agregado aumenta con el volumen. “De todas formas, no es la cantidad lo que importa sino la definición de negocios que hay detrás. El Call puede tener 7 personas y ser súper profesional”.
Para Juan Pablo Tricarico, vicepresidente de Clienting Argentina, el volumen de contactos dejó de ser un ítem clave a partir de la diversificación de proveedores, que creó una oferta para cada demanda. “Para convencerse de que la tercerización es viable, las Pymes tienen que hacer bien los números de sus costos. Generalmente se traban en el proceso de análisis de factibilidad de una tercerización, cuando comparan el precio del servicio con el costo interno. Si no hacen bien ese cálculo, comparan el precio de la hora que ofrece un proveedor, lo multiplican por la cantidad de horas de trabajo, y lo comparan con el sueldo de un empleado que hipotéticamente haría eso mismo dentro de su compañía, sin considerar el resto de las variables que tienen que ver con el servicio de un Contact. Si hacen bien la ecuación, se dan cuenta que el precio del servicio tercerizado esta cerca del costo real”.
En Clienting analizan el mapa de la tercerización en base a un esquema progresivo entre un total in y un total out. De los modelos, el pure-outsourcing es, por su visibilidad, el más fácil de identificar, con la operación totalmente delegada y en la plataforma del proveedor. En el co-sourcing, el cliente cuenta con su operación y contrata a un tercero para un servicio específico, por ejemplo, los contactos salientes de venta, o el customer care a partir de determinada hora. En el tercero o in-sourcing, el cliente tiene instalaciones e invita al proveedor a operar ahí con todo el espectro horario y todas las funciones de supervisión y recursos humanos a su cargo. El gerenciamiento se combina entre el cliente y el proveedor. El cuarto modelo es el selected co-sourcing, que más allá de lo operacional, hace al reclutamiento, la selección y la capacitación de recursos humanos.
Este último es el caso de la consultora Suessa, que se especializa en proveer recursos humanos. “Nosotros a los tercerizadores les buscamos gente”, explica su vicepresidente, Sebastián Viscay, “porque su negocio es administrar recursos, infraestructura y conocimiento”. Pero otras veces Suessa provee recursos propios, es decir, los operadores hacen el trato laboral con ella, y luego los “cede” para ser operados con el conocimiento y la infraestructura de sus clientes. En ese esquema compite con otros proveedores del sector. “Pero la tercerizadora tiende a dar el servicio total, no alquilan infraestructura, ni proveen recursos humanos aislados”, dice Vizcay.
De hecho, Zemborain opina que lo que usualmente se considera el manpower, no “califica” como verdadera tercerización de servicios de atención a clientes. Lo de Suessa es más un acoplarse al conocimiento de gestión de sus clientes y adecuarse a sus necesidades de recursos humanos. “Nuestro cliente”, dice Vizcay, “busca un determinado perfil de gente entre el primero de un mes y el treinta del mes siguiente, que es lo que dura su campaña. Durante ese tiempo necesita cierta cantidad de recursos capacitados. Entonces trabajamos sobre su fecha de inicio menos la semana o los quince días de capacitación para obtener recursos suficientes, colaborar con la formación, administrarlos durante todo ese periodo, y después tratar de ubicarlos en otros proyectos”.
El esquema comercial para este último modelo varía de acuerdo a la cantidad de recursos que sean y de los acuerdos comerciales que tenga la consultora con la empresa cliente. “Generalmente están vinculados a la remuneración a abonarle al trabajador”, indica Vizcay, “y, en base a las remuneraciones, se aplican coeficientes que contemplan todo lo inherente al vínculo laboral: el sueldo, el aguinaldo, las vacaciones, las cargas sociales, las licencias, el hecho de buscar y administrar a las personas, y es eso lo que se le factura a la empresa usuaria” ¿el beneficio? “evitar el trámite delegándolo en alguien que lo sabe hacer; una gestión que si no contás con la estructura montada para hacerlo se hace muy engorroso”.
Vale aclarar que las leyes laborales establecen una solidaridad inevitable entre la empresa usuaria y el prestador, es decir, que si este último no cumple con sus obligaciones de pagar sueldos, seguridad social, aportes y contribuciones, la empresa usuaria también es responsable. Es conveniente cerciorarse de elegir gente que haga las cosas bien.
Un modelo no contemplado hasta ahora es el outsourcing de contactos dentro de la misma empresa, cuando se trata de una multinacional con filiales distribuidas, que aprovechan ventajas de unos países por sobre otros para centralizar la operación. Como es sabido, los avatares cambiarios de nuestro país atrajeron estas actividades de “venta interna”, e incluso estimularon la generación de unidades de negocios que buscaron aprovechar la infraestructura y el management para generar ingresos independientes, muchas veces completamente desvinculados de la tarea original de la compañía, convirtiéndose en otros nuevos jugadores en la oferta local de tercerización. “Para mi es un capitulo aparte”, opina Mariano Zemborain, ya que “distorsiona el negocio, y es más que nada un fenómeno argentino originado a partir de aquel reacomodamiento puntual del management posterior al 2002. Una reacción ante la negativa de crédito desde afuera. Pero no le veo lógica a competir en un negocio marginal. Sí puede ocurrir en empresas con una estrategia clara de concentración de ese tipo de estructuras, para juntar operaciones desperdigadas. Diría que hay que ser cauteloso de perder el tiempo en otra cosa que no sea la batalla del propio mercado”.
En el curso de posgrado denominado Gestión Integral de Centros de Contactos, que se brinda en la Universidad de Buenos Aires, el tema tercerización es parte importante de uno de los módulos. El ingeniero Ricardo Veiga, docente y fundador del curso junto a Federico Quesada y al también ingeniero Gabriel Venturino, comenta que la intención del programa es dar una visión crítica sobre los procesos de outsourcing. “Crítica en el sentido de mostrar cuáles son las ventajas pero también, algunas veces, las dificultades”, explica Veiga. “En algunos casos creemos que lo conveniente es mantener el in-house. A veces, por cuestiones estratégicas de contrato, hay compañías que siguen y necesitan seguir atendiendo a sus clientes en su casa. En otros casos tiene que ver con cuestiones de naturaleza humana que no se pueden desestimar. Hoy quienes gestionan un Call lo sienten como propio y es parte de la cultura que tienen en una empresa”.
Zemborain señala lo mismo. “Hay empresas que en lugar de mostrar números de facturación, muestran con orgullo la cantidad de recursos humanos, algo así como mirá la cantidad de gente que tengo!!” El punto es delicado e involucra una de las dimensiones que atraviesan este negocio, solventadas en lo complejo y seductor que resulta la formación y el liderazgo de un grupo. “A veces la sensación del gerente es que de dueño del circo pasa a ser el mero administrador de un contrato”, fue la cruda expresión de un joven ejecutivo de una de las proveedoras.
Por otro lado, en sintonía con lo dicho por Vizcay, uno de los drivers para tercerizar podría ser el deseo de “sacarse de encima” temas complejos relacionados con la gestión de grandes volúmenes de gente, como sueldos, remuneraciones y cuestiones sindicales. Pero Tricarico difiere. “Yo no diría que esa decisión pase por el echo de “no quiero tener gente porque no sabría como manejarla”. En realidad las empresas sí saben manejar la gente y lo hacen muy bien. Hubo un factor que favoreció y favorece el outsourcing de esta industria. Es una ecuación que pretenden los accionistas por la que le piden a su empresa, como una métrica de excelencia, cierta tasa de relación entre facturación y cantidad de empleados. Entonces una forma especulativa pero lógica para lograr una buena relación facturación/empleados es reducir la nómina a través del modelo de tercerización”.
En Next S.A, otra de las reconocidas proveedoras locales, insisten con la importancia del espacio físico de la operación, en que el proveedor debe asegurar un buen lugar de trabajo, con boxes lo suficientemente espaciosos. “Como outsourcer pediría que confíen en que nosotros sabemos sacar las mejores fuerzas, las mejores energías del grupo de gente que hace el trabajo”, dice Marcelo Mariosa, Gerente de Marketing. “Cada uno debe buscar el mejor partner. Los grandes puntos ocultos de las empresas que necesitan atender a sus clientes y no son expertas en eso tienen que ver con los recursos humanos. No sólo el equipo inicial, si no también la búsqueda de nueva gente y el control correcto (no extorsivo) de esa gente. Los mandos medios, por ejemplo, para una empresa común, que no se dedica a esto, puede ser difícil encontrar un team leader o un proyect manager experto, y saber cuánto pagarle, saber dónde conseguirlo”.
Para Rubén De Lera, Vicepresidente de Dial Database Marketing, el clima que intuitivamente se respira en la plataforma es un indicador clave a la hora de decidirse por uno u otro proveedor. “Muchas veces pasa que el cliente termina comprando cuando viene a ver tu Call. Si yo tuviera que contratar estos servicios hablaría con los clientes actuales que tiene, a ver cuál es el nivel de calidad, si está satisfecho. Después iría al Call, no para ver lo lindo o feo que es, sino para averiguar cómo opera, cómo está la gente, si tiene una división permanente de soporte para Sistemas, si se cumplen las obligaciones previsionales, ese tipo de cosas”.
En relación a la pregunta clave sobre qué tercerizar, todos coinciden en que es imposible hacer generalizaciones. Aún así, las formas de abordar el análisis son distintas. Para Vizcay la tercerizacion de una operación de vinculación con el cliente tiene básicamente tres ejes: el humano, el de la infraestructura tecnológica y el del conocimiento o know how. “¿Cuáles son tercerizables? Todos, pero es lógico que si la empresa tiene espacio físico o capacidad tecnológica ya montada, va a tender a buscar afuera el conocimiento y los recursos”.
Uno de los temas más complejos es el contractual. Hay coincidencia general en que la situación ideal o de mayor madurez es el acuerdo en base a una remuneración variable atada al nivel de servicio. Otro movimiento, que a los proveedores le gustaría ver convertido en una verdadera tendencia, es hacia la extensión de los contratos. “La jerarquización de la función del Call”, explica Tricarico, “llevó a la jerarquización de la relación de tercerización. Los contratos en Argentina, en el mejor de los casos, se plantean por períodos anuales, cuando en el exterior son mucho mas extensos (de 3 a 5 años), por supuesto, con posibilidades de dejar sin efecto el contrato ante incumplimientos de las partes”.
Palabra de cliente
“Todo partneriazgo tiene su etapa de adaptación, de entender lo que quiere uno y lo que el otro puede dar”, asegura Ricardo Pérez Tort, Responsable de Gestión Relación Cliente de Peugeot Argentina. “Lo que perfeccionamos con el tiempo fue el contrato con el proveedor (Clienting), que ahora está manejado en base a indicadores de la relación. Es un indicador donde aparece cuál es el turn over máximo que queremos, cuáles son los niveles de productividad deseados a alcanzar, cuáles los niveles de productividad por posición, los niveles de calidad en el promedio de escuchas, los promedios de calidad de servicio en base a encuestas realizadas sobre los clientes y así calidad de management, calidad de funcionamiento del software y del hardware... en fin, una serie de indicadores que se miden todos los meses; si se alcanzan esos objetivos, el proveedor cobra la totalidad del contrato, incluido el bonus. Si no, no hay bonus”.
Hubo un proceso de aprendizaje. “Esa parte variable no empezó de un día para el otro. En el contrato fue claro que al proveedor le dábamos un período de adaptación de 7 meses, para que tuviera tiempo de entender las métricas, alcanzarlas, poner sus medios a disposición y una vez alcanzados, precisamente a partir de abril de este año, empezar a actuar bajo las pautas de esa relación. Hoy lo estamos manejando de esa manera”.
Además de ahorrar energía en manejar algo que uno no domina, Pérez Tort encuentra otras ventajas. “Es cierto, es lógico que el tercero considere dentro del costo su turn over, las ausencias por enfermedad, etc, pero hay otra ventaja que pasa por los indicadores de gestión, confirmándole al tercero qué es lo que quiero de la operación, me estoy asegurando de pagar por lo que voy a recibir. Si no, pagaré menos con menos calidad. El otro tema está vinculado a un fenómeno conocido en Argentina, que son las épocas de crisis periódicas donde las empresas se ven obligadas a tomar medidas de reducción de gastos. En un contrato a determinado plazo con un proveedor, es él quien fija las dotaciones; yo lo único que le doy es la volumetría. En base a esto, él ajusta las dotaciones; no soy yo quien le dice cuantos teleoperadores tiene que tener. El proveedor debe conservar la ecuación productividad/nivel de servicio/ASA, es su problema tener 5 o 20 operadores. Así, la crisis no implica automáticamente reducción de gente. Lo que tengo que hacer es sentarme a negociar con el proveedor y ver dónde se pueden encontrar los ahorros”.
Junto a las telecomunicaciones, la banca fue históricamente uno de los mercados más codiciados por los outsourcers. Los obstáculos para ganar ese interesante volumen eran, por un lado, la fuerte tradición de sus propios calls, que son grandes y se formaron tempranamente, cuando la oferta de tercerizadores estaba en gestación; y por otro, una serie de normativas oficiales relativas a la seguridad y confidencialidad de los datos. Como resultado, los bancos tercerizaban sólo contactos salientes y bajo la forma de campañas puntuales de venta o cobranza. Para el gusto de los outsourcers la situación de “encierro” se extendió demasiado; creen haber dado pruebas suficientes de su capacidad y ahora además cuentan con las herramientas de la Telefonía IP, que apunta a diluir sobre todo las cuestiones de seguridad y confidencialidad.
“Los bancos se juegan mucho más que unos pesos si la tercerización les sale mal”, explica Marcelo Mariosa, “porque el Banco Central tiene la facultad de penarlos cerrándoles las sucursales, ya que considera el área de Seguridad Informática distribuida en sucursales, y el Call sería una más de esas sucursales”. Recientemente Next incorporó como cliente al Banco Columbia. “Es una entidad con clientela masiva”, cuenta Juan Cruz Lluy, Gerente de Operaciones. “Ellos tienen toda su actividad con nosotros, salientes (ventas, cobranzas) y entrantes. Lo bueno de esto es que el resto del mercado está viendo que es posible. Para ellos tenemos un rack dedicado, cerrado con llave, al que nosotros no tenemos ningún acceso. Eso nos permitió pasar la auditoría. Empezamos con 10 workstations y hoy estamos en las 50”.
El grueso de los bancos, sin embargo, aún mantienen su estructura, o tercerizan escalonadamente, como es el caso de Banco Privado. El proceso fue gradual. Su Call está repartido en Atención al Cliente y Ventas. Dentro de este último tienen una parte in y otra out, con funciones distintas. La entidad pasó de trabajar para empresas a enfocarse en banca personal, más que nada con tarjetas de crédito y una amplia oferta de bocas de pago, buscando reducir el tráfico a las sucursales. Laura Palermo supervisa las 10 personas que trabajan en el Call interno de Ventas y, si bien la cantidad de clientes aumentó sensiblemente, su dotación de gente disminuyó. “Es que en realidad nosotros no vendemos sino que fidelizamos a los clientes que obtienen otros Calls externos en quienes tercerizamos la venta propiamente dicha”, explica. En un momento esos Calls externos fueron 13, algunos con sólo cuatro posiciones. De hecho Palermo, que tenía experiencia en Teleperformance y en Cobranzas del Banco de Boston, debió formarse en el manejo de proveedores desde cero.
¿Por qué no centralizar la tercerización en un único proveedor? “Sabemos que uno de los problemas de los Calls son las bases de datos y si tercerizábamos en uno solo no se iba a generar el volumen que buscábamos. Nos es más productivo tener diez que tener uno, se nos amplia la posibilidad de manejar la cantidad de clientes que queremos”. El arreglo es a resultado, sin negociación. El banco dice cuánto paga y el proveedor acepta o no. “Nos damos cuenta que no es un mal negocio para ellos porque muchas personas que trabajaban con nosotros se fueron a trabajar con estos proveedores, o incluso hay ex vendedores nuestros que montaron Calls para empezar a trabajar con nosotros y hoy están trabajando además con otros bancos”. El sector de customer care, por supuesto todo in-house, creció junto a la cartera de clientes, hasta los 70 operadores que tiene hoy.
La relación con los proveedores tuvo diferentes estadías. “Cuando empezamos ellos nos daban el dato del prospecto y nosotros enviábamos nuestro ejecutivo de cuentas para que cierre y mande la documentación”, recuerda Palermo. “Pero pasaba que deslindaban todo en el ejecutivo, y la persona no sabia ni quién era. Hoy, a partir de un requerimiento de los proveedores, ellos se encargan de todo. A nosotros nos llega el cliente cerrado”.
El caso sirve para graficar uno de los esquemas posibles de relacionamiento con clientes en los bancos. De un modelo todo in-house se pasa a una tercerización en múltiples proveedores chicos, que aportan sus propias bases de datos, exclusivamente para tareas de venta. El área de Ventas interna queda para dar la bienvenida a esos clientes captados por Calls externos por incentivos a resultados.
Como conclusión, y más allá de la situación de cada empresa, habría que señalar la importancia de estar al tanto de estos nuevos esquemas o modelos de relación. Por un lado los outsourcers deberán indagar las nuevas necesidades de cada mercado y proponer opciones que permitan ver con claridad su agregado de valor, siendo ingeniosos en la asociación con estos otros nuevos proveedores, con un perfil más tecnológico. Por el lado de la demanda, los encargados del área deberán ser permeables a las propuestas y escuchar en base a los objetivos de negocios de su compañía. Incluso, sin esperar la propuesta, levantar el teléfono para averiguar qué nuevos servicios podrían dar a sus clientes.
Fuente: Noticias.com
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Noticias Medio Ambiente: Planeta Frito
Todos queremos un planeta más limpio donde podamos vivir mejor, pero a veces no hacemos nada porque nos dejamos llevar por algunas de estas clásicas excusas:
“Si los gobiernos y las grandes empresas no hacen nada, ¿qué puedo hacer yo?" “La culpa es de los mericanos, chinos o indios, nuestra aportación al cambio climático es mínima” “Ya es demasiado tarde para hacer algo” “Hay cosas más importantes de las que ocuparse que del medio ambiente”
Estas y otras excusas dejarán de tener sentido tras la lectura del libro que se presenta hoy, “Planeta Frito”.
“Planeta Frito”, del autor Sergio Bulat, editado por Urano con el asesoramiento y colaboración de Greenpeace, es una guía sencilla con respuestas y consejos concretos para actuar de una forma ecológica más consciente y provocar pequeños cambios que simplifiquen la vida de los lectores.
El libro ofrece consejos prácticos empezando con la compra diaria, hábitos domésticos, en la oficina, en las actividades recreativas, en nuestros desechos, en el transporte, en los embalajes, hasta la reeducación que todos tenemos que asumir para que esta situación cambie.
Sergio Bulat afirma que “todos tenemos nuestra cuota de responsabilidad y podemos incorporar a nuestra vida cotidiana muchos hábitos sencillos para contribuir a frenar el cambio climático. La clave es no despilfarrar para poder seguir disfrutando”.
Cómo pasar a la acción
El libro propone consejos prácticos, al alcance de todos y sin necesidad de renunciar a las comodidades que ofrece la sociedad en que vivimos. Algunos ejemplos son:
>> Usar nuestras propias bolsas de tela a la hora de comprar.
>> Disminuir el consumo de productos de limpieza del hogar. La obsesión que se ha creado con los gérmenes y microbios ha llevado a que se adquieran todo tipo de productos químicos que combinados causan efectos desconocidos.
>> En cajeros automáticos, parkings… si no se necesita comprobante, mejor no pedir recibo ya que se pueden ahorrar cantidades significativas de papel y tinta.
>> No dejar los aparatos en stand by.
>> Cocinar en microondas en lugar de en el horno eléctrico convencional. Gastarás hasta 4 veces menos energía.
>> Lavar en frío y olvidarse del prelavado.
>> Teletrabajo: muchas tareas podríamos realizarlas directamente desde casa y con un coste mucho más bajo, además del ahorro de energía y tiempo.
>> Casual Summer: Extender la política de algunas empresas de vestirse informal en viernes (casual Friday) y hacerlo durante todo el verano. Podríamos poner la temperatura del aire acondicionado más alto ahorrando emisiones de CO2.
¿Cómo afectará el cambio climático a Europa?
Casi todas las regiones europeas se verán negativamente afectadas por el cambio climático. Se prevé un aumento de las inundaciones repentinas por tormentas, una mayor frecuencia del anegamiento de las zonas costeras y un incremento de la erosión.
Además, La mayoría de los organismos y ecosistemas tendrán dificultades para adaptarse al cambio climático. Las áreas montañosas tendrán menos hielo y nieve, lo que afectará al turismo invernal, y perderán una gran cantidad de especies (en algunas áreas la pérdida podría ser hasta el 60% para el 2080). En la década de 1990 el agua del Golfo de Vizcaya se había calentado medio grado entre la superficie y los 40 metros de profundidad, lo que ha permitido la llegada de peces de origen tropical a las aguas vizcaínas.
¿Cómo afectará el cambio climático a la salud?
El cambio climático también tendrá consecuencias fatales para la salud. Algunas de ellas son: un aumento de muertes, enfermedades y heridos debido a olas de calor, inundaciones, tormentas, incendios y sequías. Un incremento de los niveles de desnutrición y problemas derivados. Un aumento de afecciones como la diarrea y de problemas cardiorrespiratorios debido a la mayor concentración de ozono a nivel de superficie. Y finalmente una alteración de la distribución espacial de algunas enfermedades infecciosas reflejada por ejemplo en el incremento de la malaria.
Qué podemos conseguir…
Acciones sencillas como cambiar una bombilla ayudan a combatir el cambio climático.
Por ejemplo, la eficiencia de las bombillas de bajo consumo, podría suponer en la Unión Europea un ahorro de al menos 20 millones de toneladas de CO2 al año, lo que equivale a cerrar 25 centrales térmicas de carbón tamaño medio.
Además, un vuelo de ida y vuelta a un destino de vacaciones a 2.500 km. de distancia provoca por pasajero el mismo CO2 que esta persona podría consumir en todo un año.
Más sobre “Planeta Frito”
La imagen de la portada del libro ha sido realizada por Alejandro Colucci, sobre una idea original de Kukuxumuxu.
Fuente: Greenpeace
¿Quieres convertirte en un Experto en Cambio Climático? Con Formaselect Escuela de Negocios podrás serlo.
“Si los gobiernos y las grandes empresas no hacen nada, ¿qué puedo hacer yo?" “La culpa es de los mericanos, chinos o indios, nuestra aportación al cambio climático es mínima” “Ya es demasiado tarde para hacer algo” “Hay cosas más importantes de las que ocuparse que del medio ambiente”
Estas y otras excusas dejarán de tener sentido tras la lectura del libro que se presenta hoy, “Planeta Frito”.
“Planeta Frito”, del autor Sergio Bulat, editado por Urano con el asesoramiento y colaboración de Greenpeace, es una guía sencilla con respuestas y consejos concretos para actuar de una forma ecológica más consciente y provocar pequeños cambios que simplifiquen la vida de los lectores.
El libro ofrece consejos prácticos empezando con la compra diaria, hábitos domésticos, en la oficina, en las actividades recreativas, en nuestros desechos, en el transporte, en los embalajes, hasta la reeducación que todos tenemos que asumir para que esta situación cambie.
Sergio Bulat afirma que “todos tenemos nuestra cuota de responsabilidad y podemos incorporar a nuestra vida cotidiana muchos hábitos sencillos para contribuir a frenar el cambio climático. La clave es no despilfarrar para poder seguir disfrutando”.
Cómo pasar a la acción
El libro propone consejos prácticos, al alcance de todos y sin necesidad de renunciar a las comodidades que ofrece la sociedad en que vivimos. Algunos ejemplos son:
>> Usar nuestras propias bolsas de tela a la hora de comprar.
>> Disminuir el consumo de productos de limpieza del hogar. La obsesión que se ha creado con los gérmenes y microbios ha llevado a que se adquieran todo tipo de productos químicos que combinados causan efectos desconocidos.
>> En cajeros automáticos, parkings… si no se necesita comprobante, mejor no pedir recibo ya que se pueden ahorrar cantidades significativas de papel y tinta.
>> No dejar los aparatos en stand by.
>> Cocinar en microondas en lugar de en el horno eléctrico convencional. Gastarás hasta 4 veces menos energía.
>> Lavar en frío y olvidarse del prelavado.
>> Teletrabajo: muchas tareas podríamos realizarlas directamente desde casa y con un coste mucho más bajo, además del ahorro de energía y tiempo.
>> Casual Summer: Extender la política de algunas empresas de vestirse informal en viernes (casual Friday) y hacerlo durante todo el verano. Podríamos poner la temperatura del aire acondicionado más alto ahorrando emisiones de CO2.
¿Cómo afectará el cambio climático a Europa?
Casi todas las regiones europeas se verán negativamente afectadas por el cambio climático. Se prevé un aumento de las inundaciones repentinas por tormentas, una mayor frecuencia del anegamiento de las zonas costeras y un incremento de la erosión.
Además, La mayoría de los organismos y ecosistemas tendrán dificultades para adaptarse al cambio climático. Las áreas montañosas tendrán menos hielo y nieve, lo que afectará al turismo invernal, y perderán una gran cantidad de especies (en algunas áreas la pérdida podría ser hasta el 60% para el 2080). En la década de 1990 el agua del Golfo de Vizcaya se había calentado medio grado entre la superficie y los 40 metros de profundidad, lo que ha permitido la llegada de peces de origen tropical a las aguas vizcaínas.
¿Cómo afectará el cambio climático a la salud?
El cambio climático también tendrá consecuencias fatales para la salud. Algunas de ellas son: un aumento de muertes, enfermedades y heridos debido a olas de calor, inundaciones, tormentas, incendios y sequías. Un incremento de los niveles de desnutrición y problemas derivados. Un aumento de afecciones como la diarrea y de problemas cardiorrespiratorios debido a la mayor concentración de ozono a nivel de superficie. Y finalmente una alteración de la distribución espacial de algunas enfermedades infecciosas reflejada por ejemplo en el incremento de la malaria.
Qué podemos conseguir…
Acciones sencillas como cambiar una bombilla ayudan a combatir el cambio climático.
Por ejemplo, la eficiencia de las bombillas de bajo consumo, podría suponer en la Unión Europea un ahorro de al menos 20 millones de toneladas de CO2 al año, lo que equivale a cerrar 25 centrales térmicas de carbón tamaño medio.
Además, un vuelo de ida y vuelta a un destino de vacaciones a 2.500 km. de distancia provoca por pasajero el mismo CO2 que esta persona podría consumir en todo un año.
Más sobre “Planeta Frito”
La imagen de la portada del libro ha sido realizada por Alejandro Colucci, sobre una idea original de Kukuxumuxu.
Fuente: Greenpeace
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Solidaridad: Comercio Justo en Navidades
Si existe una palabra que defina a la perfección las fiestas navideñas, ésa es exceso. Exceso de decoración, exceso de comida, exceso de bebida, exceso de consumo. Afortunadamente ésta también es la época de la solidaridad y, en este sentido, no está de más pasarnos de la raya. El comercio justo nos ofrece la posibilidad de echar una mano a los países más desfavorecidos y disfrutar de productos de calidad excepcional y a un precio asequible. Además de artículos textiles y artesanía, podemos incorporar todo tipo de alimentos a nuestra mesa, y más en esta época en la que la cocina adquiere un protagonismo muy especial.
Al contrario de lo que se suele creer, el comercio justo está muy lejos de ser una actividad comercial minoritaria. Su volumen de negocio va en aumento, no sólo por el apoyo de consumidores solidarios, sino también porque se ofrecen cada vez más productos de calidad a precios realmente competitivos. Por ejemplo, el café: según la ONG Solidaridad Internacional, en Holanda o Suiza ya representa un 5% de las ventas totales de café. También son un reclamo importante alimentos como el cacao, los cereales, las infusiones y las especias. Sin embargo, el catálogo es cada vez más amplio: desde pastas, frutos secos, patatas, conservas y miel hasta vinos y refrescos, pasando por todo tipo de alimentos procesados típicos del hemisferio sur. El protagonismo, efectivamente, está en los países en vías de desarrollo de África, Iberoamérica y Asia.
Una iniciativa con años de historia
Hace ya más de 30 años que existe el comercio justo, un movimiento internacional que intenta fomentar unas relaciones comerciales equitativas entre Norte y Sur. Aunque el colonialismo haya dejado de existir, parte de ese legado perdura. El intercambio comercial se desvirtúa a través de políticas proteccionistas que benefician a la parte más fuerte de las transacciones y contribuyen a perpetuar la pobreza en los países pobres. Los productores se ven obligados a malvender su mercancía, lo que revierte en los salarios, cerrándose un círculo vicioso que impide que las comunidades del sur consigan despegar de la miseria.
Miles de organizaciones sin ánimo de lucro trabajan para acabar con esas barreras, no sólo desde el punto de vista de la organización del trabajo comercial, sino también en el terreno de la concienciación, sensibilización y cooperación. La coordinación entre todas ellas viene de mano de organismos como la EFTA (European Fair Trade Association, a nivel europeo) o la IFAT (International Fair Trade Association, a nivel mundial) u otras asociaciones internacionales y nacionales (como es el caso de España, la Coordinadora Estatal de Comercio Justo).
A dónde va nuestro dinero
Son ya miles las tiendas que específicamente se dedican al comercio justo, y decenas de miles los puntos de venta, aparte del negocio que genera el comercio on line. En los sitios donde se comercializan estos productos también encontrarás información relativa al origen de la producción, para que sepas qué estás comprando y a quién estas ayudando. Normalmente los beneficiarios son pequeños grupos de población (cooperativas, familias, mujeres, minusválidos…) que no tienen la capacidad, por sí mismos, de acceder al mercado internacional. No tienen experiencia, dinero o recursos para poder competir y las organizaciones no lucrativas que trabajan el comercio justo les dan la oportunidad de llegar al consumidor de los países ricos, que tiene un mayor poder adquisitivo.
Eso sí, no hay que engañarse. El comercio justo es, ante todo, un negocio. Por eso, lo que pagamos al adquirir un alimento no es una limosna que va directamente al productor del sur: por un lado, cubrimos los gastos de transporte, impuestos o distribución (como lo haríamos con cualquier otro artículo), pero, por otro, tenemos la garantía de que estas comunidades pobres obtienen el dinero suficiente para que puedan subsistir y mejorar el nivel de vida de las personas que la forman.
Buenos propósitos en tus regalos
Son muchas las organizaciones solidarias que tienen productos especiales para Navidad (de hecho, en cualquier tienda de comercio justo podrás encontrar lotes navideños para casa o regalar). No hay nada mejor que aprovechar estas fechas tan familiares para disfrutar en el hogar de los deliciosos productos que vienen de países tan lejanos o, simplemente elegirlos para regalar, como una muestra de solidaridad no sólo del que obsequia, sino, sobre todo, del que lo recibe. Asimismo, son muchas empresas que optan por obsequiar a sus empleados con una cesta de Navidad más solidaria.
Tanto si son los lotes específicos de sabores (cafés, frutas, miel) como si nos decantamos por los packs más variados donde se hace una cuidada selección respecto al origen de los productos (existen cestas de América, Asia y África), se trata de un regalo lleno de buena voluntad en estas fechas. Mermelada de Ecuador y Kenia, tes de Sri Lanka, arroz aromático del Himalaya, cacao de Bolivia, anacardos de Brasil, café de Chiapas y Tanzania… Un paseo exótico por los lugares más recónditos del mundo que nos permitirá disfrutar de sabores únicos y también de la satisfacción de que, por poco más dinero, estamos ayudando a comunidades que realmente lo necesitan.
Al contrario de lo que se suele creer, el comercio justo está muy lejos de ser una actividad comercial minoritaria. Su volumen de negocio va en aumento, no sólo por el apoyo de consumidores solidarios, sino también porque se ofrecen cada vez más productos de calidad a precios realmente competitivos. Por ejemplo, el café: según la ONG Solidaridad Internacional, en Holanda o Suiza ya representa un 5% de las ventas totales de café. También son un reclamo importante alimentos como el cacao, los cereales, las infusiones y las especias. Sin embargo, el catálogo es cada vez más amplio: desde pastas, frutos secos, patatas, conservas y miel hasta vinos y refrescos, pasando por todo tipo de alimentos procesados típicos del hemisferio sur. El protagonismo, efectivamente, está en los países en vías de desarrollo de África, Iberoamérica y Asia.
Una iniciativa con años de historia
Hace ya más de 30 años que existe el comercio justo, un movimiento internacional que intenta fomentar unas relaciones comerciales equitativas entre Norte y Sur. Aunque el colonialismo haya dejado de existir, parte de ese legado perdura. El intercambio comercial se desvirtúa a través de políticas proteccionistas que benefician a la parte más fuerte de las transacciones y contribuyen a perpetuar la pobreza en los países pobres. Los productores se ven obligados a malvender su mercancía, lo que revierte en los salarios, cerrándose un círculo vicioso que impide que las comunidades del sur consigan despegar de la miseria.
Miles de organizaciones sin ánimo de lucro trabajan para acabar con esas barreras, no sólo desde el punto de vista de la organización del trabajo comercial, sino también en el terreno de la concienciación, sensibilización y cooperación. La coordinación entre todas ellas viene de mano de organismos como la EFTA (European Fair Trade Association, a nivel europeo) o la IFAT (International Fair Trade Association, a nivel mundial) u otras asociaciones internacionales y nacionales (como es el caso de España, la Coordinadora Estatal de Comercio Justo).
A dónde va nuestro dinero
Son ya miles las tiendas que específicamente se dedican al comercio justo, y decenas de miles los puntos de venta, aparte del negocio que genera el comercio on line. En los sitios donde se comercializan estos productos también encontrarás información relativa al origen de la producción, para que sepas qué estás comprando y a quién estas ayudando. Normalmente los beneficiarios son pequeños grupos de población (cooperativas, familias, mujeres, minusválidos…) que no tienen la capacidad, por sí mismos, de acceder al mercado internacional. No tienen experiencia, dinero o recursos para poder competir y las organizaciones no lucrativas que trabajan el comercio justo les dan la oportunidad de llegar al consumidor de los países ricos, que tiene un mayor poder adquisitivo.
Eso sí, no hay que engañarse. El comercio justo es, ante todo, un negocio. Por eso, lo que pagamos al adquirir un alimento no es una limosna que va directamente al productor del sur: por un lado, cubrimos los gastos de transporte, impuestos o distribución (como lo haríamos con cualquier otro artículo), pero, por otro, tenemos la garantía de que estas comunidades pobres obtienen el dinero suficiente para que puedan subsistir y mejorar el nivel de vida de las personas que la forman.
Buenos propósitos en tus regalos
Son muchas las organizaciones solidarias que tienen productos especiales para Navidad (de hecho, en cualquier tienda de comercio justo podrás encontrar lotes navideños para casa o regalar). No hay nada mejor que aprovechar estas fechas tan familiares para disfrutar en el hogar de los deliciosos productos que vienen de países tan lejanos o, simplemente elegirlos para regalar, como una muestra de solidaridad no sólo del que obsequia, sino, sobre todo, del que lo recibe. Asimismo, son muchas empresas que optan por obsequiar a sus empleados con una cesta de Navidad más solidaria.
Tanto si son los lotes específicos de sabores (cafés, frutas, miel) como si nos decantamos por los packs más variados donde se hace una cuidada selección respecto al origen de los productos (existen cestas de América, Asia y África), se trata de un regalo lleno de buena voluntad en estas fechas. Mermelada de Ecuador y Kenia, tes de Sri Lanka, arroz aromático del Himalaya, cacao de Bolivia, anacardos de Brasil, café de Chiapas y Tanzania… Un paseo exótico por los lugares más recónditos del mundo que nos permitirá disfrutar de sabores únicos y también de la satisfacción de que, por poco más dinero, estamos ayudando a comunidades que realmente lo necesitan.
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Invitación: Presentación de Dirige de Cine - Libro de Coaching
Formaselect Escuela de Negocios y LID Editorial Empresarial se complacen en invitarle a la presentación del libro
DIRIGE DE CINE
Ponentes
Rubén Turienzo (Autor, ex-alumno del Master de Coaching de Formaselect)
Manuel Seijo (Presidente de Aecop, Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos)
Oscar Zapero (Director Académico Formaselect Escuela de Negocios)
Helena López-Casares (Editora de LID)
Lugar y Fecha
Formaselect Escuela de Negocios
c/ Sagasta 20, 1ª Planta
Martes, 18 de diciembre de 2007
19.00 horas
Si quieres asistir de forma completamente gratuita, inscríbete aquí
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Ponentes
Rubén Turienzo (Autor, ex-alumno del Master de Coaching de Formaselect)
Manuel Seijo (Presidente de Aecop, Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos)
Oscar Zapero (Director Académico Formaselect Escuela de Negocios)
Helena López-Casares (Editora de LID)
Lugar y Fecha
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c/ Sagasta 20, 1ª Planta
Martes, 18 de diciembre de 2007
19.00 horas
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Noticias de PRL: Siniestralidad Laboral
Tres personas mueren cada día en España en accidentes laborales.
El número de fallecimientos se ha reducido notablemente durante el último año, aunque no tanto como en otros países europeos.Tres personas mueren cada día en España en accidentes laborales. El número de fallecimientos se ha reducido notablemente durante el último año, aunque no tanto como en otros países europeos, donde el descenso ha sido del 22% de media, y hasta un 50% en el caso de Alemania.
Hasta ahora, los intentos de evitar la siniestralidad en el trabajo –como la reforma laboral y la ley reguladora de la subcontratación en la construcción– no han podido frente a las maquinarias peligrosas, las cargas pesadas, la inhalación de humos o las tareas a alturas de vértigo.
Un 90% más en diez años
El informe de siniestralidad 2006, elaborado por el sindicato UGT, deja claro que en la última década el número de accidentes laborales ha crecido un 90,76%, pasando de los poco más de 15.000 ocurridos en 1996 a los 30.929 registrados el año pasado, incluyendo las enfermedades profesionales.
El sector servicios es el que se lleva la peor parte, con un 36,91% del total de accidentes, mientras que el agrícola se mantiene a la cola, con un 11,92%. Sin embargo, el principal foco de atención sigue siendo la construcción, donde gran parte de las víctimas son inmigrantes. La subcontratación, las largas y duras jornadas y, sobre todo, los riesgos que conllevan determinadas tareas hacen que la gran mayoría de las críticas recaigan en las empresas de este sector.
David Fernández, técnico de instalaciones en una constructora, asegura que el riesgo depende de la competencia y el dinero que se gasta la empresa: "Nosotros tenemos proyectos de seguridad y salud y técnicos de prevención que se encargan de detectar las zonas peligrosas, colocar carteles, vallas... Si hace falta parar una obra, se para, porque lo primero es la seguridad. La mayoría de los accidentes que se producen es porque los propios trabajadores incumplen la normativa".
Planes de acción
Los problemas derivados de un accidente laboral persisten incluso después de celebrado el juicio. Según el coordinador de Siniestralidad Laboral de la Fiscalía General del Estado, Juan Manuel Oña, los procesos penales que rigen estos casos "se quedan aparcados en los juzgados, a veces de forma interesada por parte de los empresarios y otras por la falta de jueces de instrucción especializados, y su resolución tiene una tramitación media de más de tres años".
El Consejo General del Poder Judicial ha propuesto la elaboración de una ley integral de siniestralidad laboral que agilice su resolución e incluya otras medidas, como la creación de un seguro obligatorio para cubrir los daños si la empresa es insolvente. Además de esta propuesta de ley, se ha desarrollado la Estrategia española de seguridad y salud laboral 2007-2012 que intenta, entre otros asuntos, reducir los accidentes.
CONSEJOS PARA...
-El empresario
Eliminar los riesgos.- Identificar los elementos de riesgo, qué trabajadores están expuestos, las posibles consecuencias, etc., y eliminar todos los peligros evitables.
Medidas de prevención.- Planificarlas y aplicarlas adecuadamente, teniendo en cuenta los recursos humanos, materiales y económicos necesarios, las medidas de emergencia,
la vigilancia de la salud y la información y formación de los trabajadores en materia de prevención.
-El empleado
Trabajar con cuidado.- Hay que usar adecuadamente las máquinas, herramientas, sustancias peligrosas, etc., así como los equipos de protección y medidas de seguridad.
Aplicar la formación.- Se debe reivindicar el derecho a una formación preventiva, a conocer los riesgos del puesto y a una vigilancia periódica de su salud. Es obligación del trabajador informar a la empresa de cualquier situación de riesgo.
Fuente: 20minutos.es
¿Quieres evitar que se produzcan los accidentes de trabajo? Conviertete en Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales
El número de fallecimientos se ha reducido notablemente durante el último año, aunque no tanto como en otros países europeos.Tres personas mueren cada día en España en accidentes laborales. El número de fallecimientos se ha reducido notablemente durante el último año, aunque no tanto como en otros países europeos, donde el descenso ha sido del 22% de media, y hasta un 50% en el caso de Alemania.
Hasta ahora, los intentos de evitar la siniestralidad en el trabajo –como la reforma laboral y la ley reguladora de la subcontratación en la construcción– no han podido frente a las maquinarias peligrosas, las cargas pesadas, la inhalación de humos o las tareas a alturas de vértigo.
Un 90% más en diez años
El informe de siniestralidad 2006, elaborado por el sindicato UGT, deja claro que en la última década el número de accidentes laborales ha crecido un 90,76%, pasando de los poco más de 15.000 ocurridos en 1996 a los 30.929 registrados el año pasado, incluyendo las enfermedades profesionales.
El sector servicios es el que se lleva la peor parte, con un 36,91% del total de accidentes, mientras que el agrícola se mantiene a la cola, con un 11,92%. Sin embargo, el principal foco de atención sigue siendo la construcción, donde gran parte de las víctimas son inmigrantes. La subcontratación, las largas y duras jornadas y, sobre todo, los riesgos que conllevan determinadas tareas hacen que la gran mayoría de las críticas recaigan en las empresas de este sector.
David Fernández, técnico de instalaciones en una constructora, asegura que el riesgo depende de la competencia y el dinero que se gasta la empresa: "Nosotros tenemos proyectos de seguridad y salud y técnicos de prevención que se encargan de detectar las zonas peligrosas, colocar carteles, vallas... Si hace falta parar una obra, se para, porque lo primero es la seguridad. La mayoría de los accidentes que se producen es porque los propios trabajadores incumplen la normativa".
Planes de acción
Los problemas derivados de un accidente laboral persisten incluso después de celebrado el juicio. Según el coordinador de Siniestralidad Laboral de la Fiscalía General del Estado, Juan Manuel Oña, los procesos penales que rigen estos casos "se quedan aparcados en los juzgados, a veces de forma interesada por parte de los empresarios y otras por la falta de jueces de instrucción especializados, y su resolución tiene una tramitación media de más de tres años".
El Consejo General del Poder Judicial ha propuesto la elaboración de una ley integral de siniestralidad laboral que agilice su resolución e incluya otras medidas, como la creación de un seguro obligatorio para cubrir los daños si la empresa es insolvente. Además de esta propuesta de ley, se ha desarrollado la Estrategia española de seguridad y salud laboral 2007-2012 que intenta, entre otros asuntos, reducir los accidentes.
CONSEJOS PARA...
-El empresario
Eliminar los riesgos.- Identificar los elementos de riesgo, qué trabajadores están expuestos, las posibles consecuencias, etc., y eliminar todos los peligros evitables.
Medidas de prevención.- Planificarlas y aplicarlas adecuadamente, teniendo en cuenta los recursos humanos, materiales y económicos necesarios, las medidas de emergencia,
la vigilancia de la salud y la información y formación de los trabajadores en materia de prevención.
-El empleado
Trabajar con cuidado.- Hay que usar adecuadamente las máquinas, herramientas, sustancias peligrosas, etc., así como los equipos de protección y medidas de seguridad.
Aplicar la formación.- Se debe reivindicar el derecho a una formación preventiva, a conocer los riesgos del puesto y a una vigilancia periódica de su salud. Es obligación del trabajador informar a la empresa de cualquier situación de riesgo.
Fuente: 20minutos.es
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El valor de la Formación Continua en las Fundaciones
Lourdes Arnaiz
En los últimos años se ha considerado la formación con el objetivo de adaptar los sistemas de educación y de formación continua a las nuevas necesidades en materias de competencias. En nuestro país, el actual modelo de formación continua se ha desarrollado en el marco de los acuerdos nacionales en esta materia, incluyendo dos elementos básicos, la financiación con cargo a las cotizaciones para formación profesional y la participación de los interlocutores sociales.
Actualmente existe un acuerdo entre Gobierno e Interlocutores Sociales, a través del cual se considera que ha llegado el momento, en la línea de lo establecido en la Ley de las Cualificaciones y Formación Profesional, de integrar la formación ocupacional y la formación continua, orientando a ambas hacia el empleo y la empleabilidad de los trabajadores. Esto provoca el alargamiento de la vida activa del trabajador y el aprendizaje permanente.
Estamos todos de acuerdo, de que a día de hoy la participación de los trabajadores en acciones formativas y los niveles de inversión en formación son todavía insuficientes si nos comparamos con otros países de la Unión Europea, pero esto tiene que ser un reto para nosotros, y para empresas como la nuestra, que nos dedicamos a la formación profesional de los profesionales de nuestro país. Para que esta situación cambie se han aplicado medidas como la aplicación del principio de gratuidad que se garantiza mediante la financiación a través de la Ley de Presupuestos Generales del Estado con base en la cuota de Formación Profesional, la aportación del Estado y los créditos correspondientes al Fondo Social Europeo.
El Sistema de Formación Profesional para el empleo tiene como objetivos fundamentales los siguientes:
• Favorecer la formación a lo largo de la vida de los trabajadores, mejorando su capacidad profesional
• Proporcionar los conocimientos y prácticas adecuados a los requerimientos del mercado y a las necesidades de las empresas
• Contribuir a la mejora de la productividad y competitividad de las empresas
• Mejorar la empleabilidad de los trabajadores
• Promover las competencias profesionales adquiridas por los trabajadores tanto por procesos formativos como por su experiencia profesional.
De acuerdo con todo lo anterior los ejes principales de la reforma del Sistema de Formación Continua es el siguiente:
- Integración de los subsistemas de formación ocupacional y continua
- Acceso universal al conocimiento de todos los colectivos de trabajadores
- Potenciación de la formación de demanda: formación en la empresa y permisos individuales de formación
- Facilitar el sistema de bonificaciones sobre la cuota de formación para las empresas que realicen formación para sus trabajadores
- Facilitar el desarrollo de los permisos individuales de formación
- Desarrollo de una oferta formativa amplia y accesible, dirigida a los trabajadores
- Ejecución de programas de formación en alternancia con el empleo.
- Impulso de la certificación de formación profesional
El Sistema de Formación Continua ha cambiado en este último año tras la publicación de la orden TAS 2307/2007. El nuevo Sistema de Formación Continua permite que las empresas que forman a sus trabajadores puedan recuperar, total o parcialmente, sus inversiones en formación, mediante la aplicación de bonificaciones en sus boletines de cotización a la Seguridad Social.
La orden TAS desarrolla lo que se viene a llamar “Formación de Demanda”, cuyo objetivo fundamental es desarrollar una mayor promoción e integración social de los trabajadores, así como mejorar la competitividad de las empresas españolas.
Una vez realizada la formación, las bonificaciones en las cotizaciones a la Seguridad Social podrán aplicarse a partir del boletín de cotización correspondiente al mes en que finaliza el grupo o grupos que reciben una acción formativa y en los meses subsiguientes hasta completar el crédito de formación al que la empresa tenga derecho. En todo caso, con anterioridad a la fecha en que finaliza el plazo de presentación del boletín de cotización correspondiente al mes de diciembre del mismo ejercicio económico. Las empresas disponen de un crédito de formación que se puede hacer efectivo mediante la aplicación de bonificaciones a la Seguridad Social una vez realizada la formación. La cuantía de este crédito se fijará teniendo en cuenta el importe ingresado por las empresas en concepto de formación profesional en el año anterior. Se le aplicará un porcentaje de bonificación en función del tamaño de las empresas.
Con este nuevo sistema todas las empresas por muy pequeñas que sean disponen de un crédito formativo para gastar anualmente en formación. Se pueden bonificar por esta formación de enero a diciembre de cada año natural. A continuación veremos paso a paso cómo las Fundaciones pueden aportar valor formando a sus trabajadores, y bonificándose por ello.
Cada entidad decidirá qué formación es la que más se ajusta a sus necesidades formativas, y podrán elegir las fechas y horarios que más les convenga. Todo esto se canaliza a través de un sistema telemático creado por la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo.
Con este sistema se considera la formación como una inversión por parte de las empresas y no como un gasto; una inversión en pro de su competitividad y desarrollo. Pueden ser beneficiarias de estas bonificaciones todas las empresas que tengan centros de trabajo en el territorio estatal, cualquiera que sea su tamaño y ubicación, que coticen por formación profesional, y por supuesto, desarrollen formación para sus trabajadores.
El proceso temporal para bonificarse por formación es la siguiente:
+ Alta en el sistema de la empresa a bonificarse
+ Alta de la acción formativa a desarrollar
+ Alta del grupo. Inicio de la acción formativa
+ Ejecución de la acción formativa
+ Comunicación de finalización
+ Bonificación en los seguros sociales
+ Conciliación de créditos
Las empresas pueden desarrollar y gestionar estas bonificaciones de modo interno o adhiriéndose a agrupaciones de empresas, donde existe la figura de entidad organizadora, que es la que se encarga de realizar las gestiones en su nombre.
Con independencia del crédito disponible, se establecerá un coste máximo por participante y hora de formación, así como por modalidad o metodología formativa:
Formación Presencial:
Nivel básico: 9 €
Nivel medio-superior: 13 €
Formación a Distancia: 5,5€
Formación On line (teleformación): 7,5€
Mixta: se aplicarán los módulos anteriores en función de las horas que tenga de cada modalidad.
Para determinar la cantidad a bonificar, además de los máximos anteriores, es necesario calcular los costes totales de la formación y determinar qué parte de los mismos es bonificable y qué parte consta como aportación de la empresa. Esta aportación privada de la empresa o cofinanciación se establecerá en unos determinados porcentajes, que van del 10% al 40%, para empresas a partir de 10 trabajadores.
Para aplicarse las bonificaciones, las empresas deben haber cumplido los siguientes requisitos:
• Haber informado a la representación legal de los trabajadores
• Haber realizado la comunicación telemática del inicio con los plazos indicados
• Realizar la formación
• Haber comunicado telemáticamente la finalización de la formación
Los participantes deben haber asistido al menos el 75% de la formación para que la empresa se pueda bonificar por ellos. Asimismo, la aplicación indebida o fraudulenta de bonificaciones determinará que las cantidades correspondientes a las cuotas no ingresadas sean objeto de reclamación administrativa mediante acta de liquidación de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social. Cuando se proceda a estas devoluciones de las cantidades comprenderán el interés de demora calculado desde el momento del disfrute indebido de las bonificaciones.
Aunque el sistema tiene una carga administrativa importante, esto no debe ser impedimento para que las empresas disfruten de estas bonificaciones, y formen a sus trabajadores. Para asesorarlas existen consultoras de recursos humanos y formación que son entidades organizadoras, y que realizan todas las gestiones telemáticas en su nombre.
Se trata de que a través de este sistema, todas las empresas se puedan bonificar por la formación que ofrezcan a sus trabajadores, y se vaya creando cada vez más una cultura formativa en las pymes y micropymes españolas.
Artículo publicado en la revista Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones
Lourdes Arnaiz es Gerente de Consultoría de Formaselect Consulting, división del Grupo Empresarial Formaselect especializada en servicios de selección y formación para empresas.
En los últimos años se ha considerado la formación con el objetivo de adaptar los sistemas de educación y de formación continua a las nuevas necesidades en materias de competencias. En nuestro país, el actual modelo de formación continua se ha desarrollado en el marco de los acuerdos nacionales en esta materia, incluyendo dos elementos básicos, la financiación con cargo a las cotizaciones para formación profesional y la participación de los interlocutores sociales.
Actualmente existe un acuerdo entre Gobierno e Interlocutores Sociales, a través del cual se considera que ha llegado el momento, en la línea de lo establecido en la Ley de las Cualificaciones y Formación Profesional, de integrar la formación ocupacional y la formación continua, orientando a ambas hacia el empleo y la empleabilidad de los trabajadores. Esto provoca el alargamiento de la vida activa del trabajador y el aprendizaje permanente.
Estamos todos de acuerdo, de que a día de hoy la participación de los trabajadores en acciones formativas y los niveles de inversión en formación son todavía insuficientes si nos comparamos con otros países de la Unión Europea, pero esto tiene que ser un reto para nosotros, y para empresas como la nuestra, que nos dedicamos a la formación profesional de los profesionales de nuestro país. Para que esta situación cambie se han aplicado medidas como la aplicación del principio de gratuidad que se garantiza mediante la financiación a través de la Ley de Presupuestos Generales del Estado con base en la cuota de Formación Profesional, la aportación del Estado y los créditos correspondientes al Fondo Social Europeo.
El Sistema de Formación Profesional para el empleo tiene como objetivos fundamentales los siguientes:
• Favorecer la formación a lo largo de la vida de los trabajadores, mejorando su capacidad profesional
• Proporcionar los conocimientos y prácticas adecuados a los requerimientos del mercado y a las necesidades de las empresas
• Contribuir a la mejora de la productividad y competitividad de las empresas
• Mejorar la empleabilidad de los trabajadores
• Promover las competencias profesionales adquiridas por los trabajadores tanto por procesos formativos como por su experiencia profesional.
De acuerdo con todo lo anterior los ejes principales de la reforma del Sistema de Formación Continua es el siguiente:
- Integración de los subsistemas de formación ocupacional y continua
- Acceso universal al conocimiento de todos los colectivos de trabajadores
- Potenciación de la formación de demanda: formación en la empresa y permisos individuales de formación
- Facilitar el sistema de bonificaciones sobre la cuota de formación para las empresas que realicen formación para sus trabajadores
- Facilitar el desarrollo de los permisos individuales de formación
- Desarrollo de una oferta formativa amplia y accesible, dirigida a los trabajadores
- Ejecución de programas de formación en alternancia con el empleo.
- Impulso de la certificación de formación profesional
El Sistema de Formación Continua ha cambiado en este último año tras la publicación de la orden TAS 2307/2007. El nuevo Sistema de Formación Continua permite que las empresas que forman a sus trabajadores puedan recuperar, total o parcialmente, sus inversiones en formación, mediante la aplicación de bonificaciones en sus boletines de cotización a la Seguridad Social.
La orden TAS desarrolla lo que se viene a llamar “Formación de Demanda”, cuyo objetivo fundamental es desarrollar una mayor promoción e integración social de los trabajadores, así como mejorar la competitividad de las empresas españolas.
Una vez realizada la formación, las bonificaciones en las cotizaciones a la Seguridad Social podrán aplicarse a partir del boletín de cotización correspondiente al mes en que finaliza el grupo o grupos que reciben una acción formativa y en los meses subsiguientes hasta completar el crédito de formación al que la empresa tenga derecho. En todo caso, con anterioridad a la fecha en que finaliza el plazo de presentación del boletín de cotización correspondiente al mes de diciembre del mismo ejercicio económico. Las empresas disponen de un crédito de formación que se puede hacer efectivo mediante la aplicación de bonificaciones a la Seguridad Social una vez realizada la formación. La cuantía de este crédito se fijará teniendo en cuenta el importe ingresado por las empresas en concepto de formación profesional en el año anterior. Se le aplicará un porcentaje de bonificación en función del tamaño de las empresas.
Con este nuevo sistema todas las empresas por muy pequeñas que sean disponen de un crédito formativo para gastar anualmente en formación. Se pueden bonificar por esta formación de enero a diciembre de cada año natural. A continuación veremos paso a paso cómo las Fundaciones pueden aportar valor formando a sus trabajadores, y bonificándose por ello.
Cada entidad decidirá qué formación es la que más se ajusta a sus necesidades formativas, y podrán elegir las fechas y horarios que más les convenga. Todo esto se canaliza a través de un sistema telemático creado por la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo.
Con este sistema se considera la formación como una inversión por parte de las empresas y no como un gasto; una inversión en pro de su competitividad y desarrollo. Pueden ser beneficiarias de estas bonificaciones todas las empresas que tengan centros de trabajo en el territorio estatal, cualquiera que sea su tamaño y ubicación, que coticen por formación profesional, y por supuesto, desarrollen formación para sus trabajadores.
El proceso temporal para bonificarse por formación es la siguiente:
+ Alta en el sistema de la empresa a bonificarse
+ Alta de la acción formativa a desarrollar
+ Alta del grupo. Inicio de la acción formativa
+ Ejecución de la acción formativa
+ Comunicación de finalización
+ Bonificación en los seguros sociales
+ Conciliación de créditos
Las empresas pueden desarrollar y gestionar estas bonificaciones de modo interno o adhiriéndose a agrupaciones de empresas, donde existe la figura de entidad organizadora, que es la que se encarga de realizar las gestiones en su nombre.
Con independencia del crédito disponible, se establecerá un coste máximo por participante y hora de formación, así como por modalidad o metodología formativa:
Formación Presencial:
Nivel básico: 9 €
Nivel medio-superior: 13 €
Formación a Distancia: 5,5€
Formación On line (teleformación): 7,5€
Mixta: se aplicarán los módulos anteriores en función de las horas que tenga de cada modalidad.
Para determinar la cantidad a bonificar, además de los máximos anteriores, es necesario calcular los costes totales de la formación y determinar qué parte de los mismos es bonificable y qué parte consta como aportación de la empresa. Esta aportación privada de la empresa o cofinanciación se establecerá en unos determinados porcentajes, que van del 10% al 40%, para empresas a partir de 10 trabajadores.
Para aplicarse las bonificaciones, las empresas deben haber cumplido los siguientes requisitos:
• Haber informado a la representación legal de los trabajadores
• Haber realizado la comunicación telemática del inicio con los plazos indicados
• Realizar la formación
• Haber comunicado telemáticamente la finalización de la formación
Los participantes deben haber asistido al menos el 75% de la formación para que la empresa se pueda bonificar por ellos. Asimismo, la aplicación indebida o fraudulenta de bonificaciones determinará que las cantidades correspondientes a las cuotas no ingresadas sean objeto de reclamación administrativa mediante acta de liquidación de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social. Cuando se proceda a estas devoluciones de las cantidades comprenderán el interés de demora calculado desde el momento del disfrute indebido de las bonificaciones.
Aunque el sistema tiene una carga administrativa importante, esto no debe ser impedimento para que las empresas disfruten de estas bonificaciones, y formen a sus trabajadores. Para asesorarlas existen consultoras de recursos humanos y formación que son entidades organizadoras, y que realizan todas las gestiones telemáticas en su nombre.
Se trata de que a través de este sistema, todas las empresas se puedan bonificar por la formación que ofrezcan a sus trabajadores, y se vaya creando cada vez más una cultura formativa en las pymes y micropymes españolas.
Artículo publicado en la revista Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones
Lourdes Arnaiz es Gerente de Consultoría de Formaselect Consulting, división del Grupo Empresarial Formaselect especializada en servicios de selección y formación para empresas.
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